以鋼鐵企業為例

　　資金控制管理模式主要有五種：一是統收統支方式，即企業的一切資金收支活動都集中在企業的財務部門，各分部或分支機構無直接的收、付款權限；二是撥付備用金方式，即企業對其分部或分支機構預先設定一定限額下的付款權限，收款權限可有可無；三是結算中心方式，通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構，通過結算功能的集中，實現集團資金的集中；四是內部銀行方式，即將商業銀行的基本運作方式與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式；五是財務公司方式，即設立具有部分銀行業務職能的非銀行金融機構參與集團資金的運作和管理。資金控制管理模式的選擇一般應有三個前提：（1）資金控制管理要能減少集團財務風險。企業選擇何種資金控制管理模式，應當考慮這種模式能否化解集團的財務危機，同時在結合自身的集權與分權管理體制的基礎上，從各種備選方案中選擇財務風險最小的方式。（2）資金控制管理應使集團分部獲得最大利益。若由于資金集權式的控制使企業分部或分支機構的發展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式就違背了企業存在的原始目的（利益最大化）。（3）資金控制管理的方式要與集團架構相配比。資金控制的分權與整合的力度很大程度上依賴于集團的組織架構，但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。一般情況下，集團企業實力強，可選擇的資金控制方式能力大。實力越弱的企業，變革企業組織架構帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式能力就小。

　　資金控制管理模式具有各自的優缺點。對統收統支模式和撥付備用金這兩種模式而言，統收統支方式有助于企業實現全面收支平衡，提高資金流轉效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。撥付備用金方式有助于企業實現資金預算管理，達到減少內耗的目的。撥付備用金方式與統收統支方式相比較：（1）集團所屬各分支機構有一定的現金經營權；（2）集團所屬分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種方式只適用于非獨立核算的分支機構，對采取母子公司框架的集團不適宜。

　　在實踐中，母子公司框架的集團公司較多采用結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。內部銀行模式的應用因與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾或分歧，目前這種資金控制管理模式正逐步淡出。現階段，我國鋼鐵企業應用較多的資金控制管理模式主要有以下兩種：

　　一、結算中心模式

　　即在母子公司框架的集團化企業內部設立財務結算中心，由中心辦理企業內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務，它是一個獨立運行的職能機構。這種資金控制管理模式具有如下特點：（1）各分公司有自身的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權；（2）減少現金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務狀況；（4）整合融資資源，統一對外借款，有利于降低資金成本；（5）慎重對成員企業放款，減少財務風險。

　　目前，國內集團公司的一些內部結算中心往往只考慮企業急需資金，而極少考慮其資產狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內部調劑余缺，借款企業經營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業自覺按期歸還借款本息。這樣，當結算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環，甚至可能拖垮整個集團。可見，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業組織結構的變遷而發展。一般情況而言，結算中心模式是關于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經營權和決策權，如杭州鋼鐵集團公司。

　　杭州鋼鐵集團公司是浙江省大型國有企業集團，其前身是杭州鋼鐵廠。1995年，杭州鋼鐵廠與浙江省冶金工業總公司合并，組建了浙江省冶金集團杭鋼集團公司。1988年將其生產主體中的優質資產投入，采用募集方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司，并實現了“杭州股份”股票的發行和上市；之后，按照現代企業制度的規范要求，對一些輔助單位和子公司進行了重組，形成了擁有28家控股、全資子公司和兩家分公司的企業集團（以下簡稱“杭鋼”）。近年來，隨著集團公司的發展，新型母子公司體系的建立，子公司增多、資金分散、資金利用率降低等問題開始顯現。為發揮集團公司資金優勢，杭鋼設立了與集團母子公司管理體制相適應的內部資金結算中心，對資金實行“統一調度、統一管理、統一支配”。杭鋼結算中心體制的特色是：（1）仍然保留各開戶單位在銀行開設的一個基本賬戶，各項業務仍通過本單位賬戶進行核算，確保各開戶單位會計核算的完整性和準確性。（2）結算中心不在銀行開戶，也不進行賬戶處理，只是對集團公司范圍內的資金實行集中統一管理，把重點放在控制監督上，通過建立臺賬，反映各單位每日現金流入、流出情況，并進行動態分析，對開戶單位資金的使用和費用的支出進行全面反映和監督控制，對各子公司、單位資金運作進行詳盡的了解，為公司的資金的整體運作提供依據。（3）要求各開戶單位按月編制下月資金收支計劃，集團公司根據資金管理的總體需求核定各單位的資金定額，嚴格做好資金定額控制工作，實施資金的有償內部融通和差額調劑。（4）建立了一套比較完善的配套管理制度，比如在資金運用上未經允許任何子公司不準對外擔保、對外投資、對外拆借資金，統一由集團公司嚴格控制；在營銷管理上，堅持款到發貨制度，結算方式采用進行多種結算方式比較、選擇的制度；在應收賬款上實施通過全段信用管理制度，全面掌握客戶資信狀況，核實各子公司銷售貨款回籠率，在兼顧用戶利益的基礎上制定市場價格，形成杭鋼和用戶的利益共同體等。

　　與上述這種資金控制管理模式相適應，杭鋼從現金流量預算管理入手加強資金管理，走出了一條具有杭鋼特色的資金管理新路子。多年來，杭鋼實施現金流量預算管理，通過多種有效方式控制現金流向和流量，按照輕重緩急統一調度、合理使用資金，確保生產、建設及長期發展資金的需求。杭鋼現金流量預算管理的特色是：（1）在不同的時段確定不同的工作重點。年初根據銷售、生產、工程等分項預算，結合市場預測，制定合理的現金流量預算，側重于全年資金的平衡與預測。月度則執行滾動預算，在執行過程中進行全程監控，發現偏差和異常波動均需及時查明原因，并采取相應措施。開戶子公司按月上報資金用款計劃，據此對各單位的日常資金流量進行統籌安排，動態控制，并對執行情況進行跟蹤分析。（2）形成了適用于杭鋼行業特色的評價指標體系，對各單位當日庫存資金占用和累計加權平均占用額等指標進行考核，考核結果量化為分值，與工資、資金掛鉤，使現金預算成為杭鋼資金控制管理的重要考核內容。（3）為保證現金預算的嚴格實施，對現金流量各控制點制定了相應的控制政策，如對商業折扣和現金折扣制定了嚴格的審批制度，在確保杭鋼產業信譽的前提下，對大宗原材料等貨款，分別給予到貨一個月后付款或到貨50天后付款等公開操作規程；對需支付的款項盡可能用票據支付等，使預算的執行符合“量入為出，確保重點”的預算安排總原則。

　　二、財務公司模式

　　財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合控制，還能承擔集團的理財職責，具體表現為：（1）通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。（2）財務中心具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。

　　從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀行與企業關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發地融入集團資金管理體系之中，成為被監管的對象。從該層面講，結算中心、內部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金控制手段。武漢鋼鐵集團公司（以下簡稱“武鋼”）的資金控制管理模式采用的就是這種財務公司模式。

　　武鋼在這種模式的基礎上結合自身的特點進行了制度創新，實行了以財務公司為載體的集中式資金管理模式，即集團母公司資金集中管理與子公司自主管理相結合、集團成員單位資金結算與財務公司金融功能相結合、資金有效平衡與資本結構優化相結合、資金占用目標與過程管理相結合、外資高效利用與風險管理相結合、資金信息化管理與業務流程再造相結合。這一資金管理經驗可以概括為“四個統一”，具體做法是：

　　1、統一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產，是內部控制的最關鍵環節。為強化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上，撤銷集團內部各單位在社會金融機構的賬戶，將其主要結算賬戶集中至集團財務公司，不僅發揮了財務公司的金融功能，并以貨幣資金結算代替內部銀行結算，實現了對貨幣資金的集中監控。同時，建立集團貨幣資金內部報告制度，每日編制經財務負責人審批后的貨幣資金收支報表，確保及時掌握集團公司的現金流量，強化了對貨幣資金的過程控制。

　　2、統一資金調度，強化資金運作監管。滿足生產經營與建設的需要，統一重大調度資金權，同時給予子公司日常的資金管理權限，實現集團對下屬單位資金運營的有效監控和防范資金結算風險。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項目資金實行集中對外支付，以資金為紐帶加強對工程項目和物資采購的內部控制，降低工程投資和物資采購成本。

　　3、統一資金信貸管理，確保籌資效益和安全。一是統一內部信貸管理，通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度，合理調節集團內部資金流向，優化資金信貸結構，為集團內部提供高質量的貸款支持。二是統一對外籌資職能，根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要，統一向商業銀行辦理貸款籌措資金，同時作為信貸管理的延伸，強調由母公司統一對外擔保，未經集團批準，各成員單位不得自行對外擔保，以降低籌資成本和減少或有負債的發生，防范擔保風險，確保籌資效益和安全。

　　4、統一資金過程控制，提高資金使用效益。在資金目標控制上，每年編制年度資金占用預算指標，與經濟責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時強化對國內外有關貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項目的決策關，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防范和管理，利用貨幣調期、利率調期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。