企業內部審計是一種獨立客觀的經濟監督和經濟評價活動。如果說過去注重監督功能的發揮，現在應發揮評價的功能，只有這樣我們的內審工作“兩手”才都硬起來，才能適應企業的發展。筆者結合內審管理審計的實踐，談談對管理審計的認識，以引發同行們的思考。

　　一、“三例”審計實踐活動

　　當前煙草行業正處在重要的調整時期，我許昌卷煙總廠聯合重組也進入到一個新的重要階段。企業層面的調整，必然會引起管理層面的變化，隨著管理鏈條加長，對管理的運轉效果提出更高的要求。我們適時地將內審擴展到了管理領域，對招投標、人力資源管理、倉庫租賃進行了嘗試性的管理審計。

　　（一）招投標管理審計

　　招投標作為控制成本費用的一種手段，顯得越來越重要、有效。為了進一步規范、完善招投標工作，使招投標工作在維護企業利益、提高經濟效益方面發揮更大的作用，我們對此項業務活動進行了管理審計。具體審計方法是：

　　1、細編“審計方案”，繪制工作表。對招投標管理審計立項后，對已進行過的招投標活動運轉情況統計、對比、分析，針對存在的實際問題，制定出詳細的、操作性強的審計方案；然后，邀請有關部門負責人征求意見，找準問題的要害環節，摸清人家的看法，完善審計方案，繪制出完整的招標管理審計工作表。

　　2、繪制招標流程圖“招標—開標—評標—定標”，根據流程圖的每個環節進行檢查分析。在招標階段發現：招標方式均采取邀請、自行招標，大多無標底；被邀請單位范圍有局限性；沒有提前幾天向有關部門提交招標文件和招標通知書。評標階段：評委人員組成不合理，評委專業資格有缺陷，評標標準存在不合理現象。

　　3、檢查中標合同環節。簽訂合同時間、標的物與中標通知書是否一致；合同金額與中標金額是否從三例審計實踐一致；中標單位的承諾在合同中有無體現，如質量保證、工期保證、優越條款；是否有分包、轉包現象等。

　　4、檢查招標后的監理是否到位。因為前期是無標底招標，對所招標的合理性沒能公正評價，現實中又存在中標工程增加部分高的審計核減率，招標項目的最終決算價高出中標合同價等現象。因此，建設項目招投標后的審計監督極為重要。

　　5、整理歸納，修訂制度。針對審計發現的問題，從根本上解決招投標存在的不足，堅決杜絕以合法形式掩蓋不合法內容的發生。這就需要從體制上入手，完善修訂以前招標管理規定。

　　通過以上環節的審計，對我廠的招標工作有了一個正確的評價：效果顯著，仍需完善。2004年通過40次招標，節省資金超千萬元。還有一些招標關鍵環節如邀標范圍、標底制作或預算編制、實施程序、評標標準需要完善，招標相關部門的職能需要進一步明確細化。

　　此次招投標管理審計取得了以下成果：使招投標工作更趨規范化、招標過程合法化、招標文件完整化、評標定標合理化、竣工結算真實化，會使招標工作發揮出更有效的節約開支作用。

　　（二）人力資源管理審計

　　人力資源管理牽扯總廠及分廠多個部門，開支金額數百萬。我們對人力資源的支付依據，開支標準、人數使用是否合理、如何管理等方面進行了詳細全面的管理審計，不僅檢查書面資料，還深入勞動用工現場，查看職工人數、勞動內容、使用工具、運輸距離等，就開支的合理性、必要性進行調查，更進一步延伸到資金去向的目的地，查清人力資源的真實性。通過這次管理審計，查出人事管理方面的諸多漏洞，并對存在的問題提出警告和建議。進一步完善勞務用工和人力資源管理辦法，就用工申請、用工審核、用工監督（用工人數、用工時間、工作任務）、勞務支付標準等做了統一規定，從根本上解決了人力資源管理中存在的問題，為企業節約資金100多萬元。

　　（三）外租倉庫管理審計

　　針對外租倉庫多、分布廣、開支金額大、涉及部門多的現狀，為摸清外租倉庫管理狀態，進行了倉庫租賃管理審計。通過查閱租賃合同、實地測量面積、察看倉庫利用率、審核支付憑證，摸清了外租倉庫的數量、位置、實際租賃面積、用途及利用情況。查出管理方面存在的問題：合同所簽面積概念不清，既有建筑面積，又有使用面積；合同面積與實測面積不符；一些倉庫利用率不高。為此提出建議：有關部門要加強合同控制，要實地測量、核定租賃面積；取消、調整部分外租倉庫。審計結果：根據總廠倉庫現狀，充分利用資源整合，退掉12棟倉庫，面積10000多平方米，核減面積500多平方米，年租賃費節約100多萬元。

　　二、對管理審計的幾點認識

　　通過以上三項管理審計活動，可以看出審計具有為企業增值的作用。如果內部審計不是通過一種真正的“增值”方式來實現的話，這種審計行為就是“舍本逐末”。為使管理審計更深入、全面地開展，需要提供方向性指導，這就要對管理審計進行理論思考。

　　首先，要明確管理審計的概念。它是指內部審計機構或人員按照一定的程序和方法，以被審計單位的管理活動為主要審計對象，查明問題并提出解決問題的辦法，使被審計單位的資源配置更有效率，從而為促進經濟效益提高而進行的一種審計活動。

　　常規審計，只是對審計過程中發現的一些與財務有關的管理問題提出審計建議，并沒有就管理活動進行審計。如勞動用工、倉庫租賃等情況，在財務收支審計中，往往審核付款金額是否與合同金額相同，所附票據是否齊全，簽字審批手續是否健全，只關注其真實性，而很少考慮其使用是否合理、必要，對其管理的有效性、管理是否到位沒有深究。再如對審計項目立項時，往往按財務收支審計、經濟責任審計、經濟效益審計等常規項目立項，幾乎沒有專門為測試和評價內部控制制度進行立項，只是在查賬過程中去發現一些內部控制存在的問題。因此，對企業總體的內部控制制度不能進行系統和權威的評價，也就無法發現和客觀評價企業的潛在風險，進而無法對管理當局提出實質性和預防性的管理建議。現在我們針對人力資源管理進行管理審計就有很大的不同。它在借助財務資料的同時，更多地借助于財務賬簿以外的資料，有時完全擺脫了財務賬簿，審計人員接觸較多的是財務以外的人員，深入到用工現場觀察，描述管理程序、分析流程中的關鍵控制點、找出制度方面的漏洞，更加深入地檢查人力資源和其他管理方面的毛病，進而提出改進管理方式的意見。通常所說的內部審計要向管理審計發展，便是要從傳統的財務審計向現代管理審計過渡和延伸。

　　其次，在搞清楚了什么是管理審計的基礎上，要掌握科學的管理審計方法。審計方法要建立在這樣的思維模式上：管理審計是一種管理效率及控制審計→考慮將要開展的管理審計項目對本企業所產生的效果→考慮將要開展的管理審計的技術復雜程度和審計風險→考慮審計方法。審計方法有：查詢法，觀察法，流程圖法，調查表法和評分法等，對這些方法的運用要結合實際，同時、同地、同事靈活運用。

　　第三，如何正確進行管理審計的評價。管理審計的結果就是評價，評價要根據被審計單位管理方面存在的問題，有針對性地進行分析評價以引起被審計單位的重視，促進整改；要以實定論，做到觀點鮮明、用詞準確，不隨意定性；審計未涉及或證據不足的事項不評價；超出管理審計范圍的事項不評價。既有定性，又有定量。定性，要根據企業的規章制度、上級的有關規定、國家法規來定性。定量，要按照各種計劃、定額、業務規范和各種技術指標來核算。

　　三、深化管理審計的兩點建議

　　內部審計要向管理層提供一個良好的反饋循環，這一循環考慮了以下兩個方面：業務程序是否執行？是否應該執行該業務程序？內部審計就是在關注“持續改良”（Continuous lmprovement）的同時，為企業管理層提供，對企業成功起到決定性作用的業務程序和系統的執行情況，進行反饋的一系列企業內部活動。因此，要緊緊盯著如何發揮企業資源，為企業帶來經濟利益的各項活動進行立項，進行更深入地開展管理審計，如銷售、人力資源、原材料采購使用、預算管理、成本動因分析等方面。為此：

　　1、要學會運用ECRS思考法。ECRS思考法是指排除（exclude），能否去除某些工作；聯合（combine），能否與某些工作結合進行；替換（replace），能否替換、變更某些工作；簡化（simplify），能否使某些工作簡化。防止隨著企業規模的擴大所帶來的管理效率低的現象，同時也能防止因整合資源發揮不充分產生的負面效應。

　　2、建立“內部審計行動糾正請求系統”。內審人員要及時發現各個環節存在的問題，把單位的風險降到最低程度。不應僅限于事后評價，更多的應是事前預防與事中控制，對單位內部控制進行全過程、全方位的監督和評價。它要求內審人員從檢查和評價的角度來熟悉和掌握一般管理職能和管理原則，一旦確定有問題，應該從管理的高度而不是從具體業務處理的低層次來提出改進管理過程的建議和措施，從根本上清除因管理缺陷而導致一系列的類似效率、效益喪失的具體問題，以達到既治標、又治本的目的。