目標成本法是一種以市場導向（ Market-driven ）， 對有獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計（ RD&E ）階段設計好產品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。

　　1 、目標成本法與傳統的成本降低方法的比較

　　傳統成本法

　　在美國，傳統成本的降低與目標成本是明顯不同的。請看下圖表的第一欄，傳統成本方法始于市場研究，將消費者需求融入產品規范中，然后公司開始產品設計和工程，從供應商那里獲得價格。在這一階段，產品成本不是產品設計的主要因素。在工程師和設計師確定了產品的設計后，他們才估計產品成本（ C t ），這里下標 t 表示根據傳統思維得出的數據。如果估計的成本被認為太高，那么將修改產品設計。為了得到預期的邊際利潤（ P t ），需要用期望售價（ S t ）減去估計的成本。邊際利潤是期望售價和估計的生產成本之差。下面的方程式表示了這層關系：

　　圖表 比較美國傳統的成本降低法和日本成本降低方法的過程

　　資料來源： 這是 F . S . Worthy 在“ Japan 's Smart Secret Weapon” （原載 Fortune ， August 12 ，1991 ，pp . 72 ― 75 ）中一個表的修改版。

　　P t ＝ S t － C t

　　另一種廣泛應用的傳統方法，成本加成法，期望邊際利潤（ P cp ）加上期望產品成本（ C cp ），這里下標 cp 表示用成本加成法得出的數據。售價（ S cp ）僅僅是這兩個變量之和。這層關系可用方程式表示為：

　　S cp ＝ C cp ＋ P cp

　　在兩種傳統方法中，產品的設計者都沒有試圖達到實際的成本目標。

　　在目標成本法中，確定產品成本的思維方式和步驟與傳統成本法有顯著的不同（見上圖表第二欄）。雖然在初始階段，通過市場研究確定消費者需求和產品規范在表面上與傳統成本法類似，但實際上存在一些重要的區別。首先，目標成本法下的市場研究與傳統方法不同，它不是一個單一的事件。更準確地講，一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標成本過程中持續進行。第二，鑒于在制造過程中改變設計非常昂貴，為盡量減少在制造過程中更改設計，在產品的規范和設計階段將花更多的時間。第三，目標成本法使用完全生命周期概念可使產品的擁有者在產品的有效壽命內成本最小化，即不僅僅考慮最初的購買成本，還要考慮產品的運行、維護和處置成本。

　　在這些初始步驟后，目標成本法的過程特點更突出。下一步確定目標售價和目標產品銷售量時，有賴于公司對產品給予消費者的價值的判斷。目標邊際利潤是從基于銷售回報率的長期利潤分析中得出。由于銷售回報率與每個產品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標。 目標成本 是目標售價和目標邊際利潤之差。（請注意下標 tc 表示用目標成本法得出的數據）。目標成本法的這層關系可用如下方程式表示：

　　C tc ＝ S tc － P tc

　　一旦目標成本被確定，公司必須確定目標成本的各個組成部分。 價值工程 過程就包括對產品的每個組件進行考察，看是否存在在保留產品功能、性能不變的情況下，降低成本的可能性。在某些情況下，產品設計要更改，生產中的原材料要更換，制造過程要改變。例如，產品設計的更改意味著用的零件更少，或者在可采用通用件時，減少專用件的使用。在能最終確定目標成本以前，價值工程可能要重復幾遍。下圖表是一個如何計算目標成本的簡單例子。

　　其他兩項特點刻畫了目標成本法的過程。第一，通過全過程、跨職能的團隊指導這一進程。這個團隊的成員來自組織的內外兩方面，代表著整個價值鏈。例如，這樣的一個團隊由來自組織內部的人（譬如設計工程、制造操作、管理會計和營銷）和來自組織外部的代表（包括供應商、消費者、分銷商和廢舊處理商）所組成并不罕見。

　　圖表 一個目標成本法的例子

　　第二個特點是在計算目標成本時供應商起了重要的作用。如果需要降低特殊組件的成本，廠商需要詢問它的供應商降低成本的渠道。對提出大的成本降低建議的供應商，公司可能有獎勵計劃。然而，有的廠商已經開始應用一種被稱之為供應鏈管理的方法。 供應鏈管理 在買方和賣方之間發展合作、互惠和長期的關系。這種辦法的好處是多方面的。例如，正像買方和賣方之間開展信用一樣，怎樣解決成本降低的決策也可以通過買賣之間經營的各個環節開展信息共享來實現。買方甚至可以破費在某些業務問題上培訓賣方雇員，或者賣方也可派遣人員加入到買方的工作中去，以便了解新產品。這樣的互動與以短期、敵對為特征的傳統買賣關系是有明顯區別的。

　　應用目標成本法應注意的問題

　　雖然目標成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標成本法的研究指出，在實施這套系統時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達到目標成本而轉移了對公司整體目標的其他要素的關注時。下面是幾個例子：

　　1 . 涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進度和降低成本，公司給轉包商和供應商施加過大的壓力，這樣將導致轉包商的疏運和破裂。當組織的其他成員沒有成本意識時，設計工程師會變得煩躁不安，他們認為為了從產品成本中擠出幾便士自己付出了太多的努力，而組織的其他部分（行政、營銷、分銷）則在浪費美元。

　　2 . 許多在應用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經歷。絞盡腦汁的明證是設計工程師。

　　3 . 雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復循環可能使開發時間增加，最終導致產品上市時間晚了。對某些類型的產品，六個月的晚上市可能比少許的產品成本超限代價大得多。

　　公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣應用目標成本過程的公司在試圖應用這種成本降低方法之前應有所警醒。 MACS 設計的行為構件 ——？ 特別是對雇員進行激勵而不是讓其筋疲力盡 ——？ 是應該仔細考慮的。盡管有這些批評，目標成本法在產品生命周期的關鍵階段能為工程和管理人員提供降低產品成本的最好手段。

　　日本公司應用目標成本法已經多年了。日本 Kobe 大學為此做過一次調查，返回的問卷表明， 100% 的運輸設備制造商、 75% 的精密設備制造商、 88% 的電子制造商和 83% 的機器制造商聲稱他們在應用目標成本法。這樣廣泛應用的促進力量正在衰減，因為適時制造系統在生產中的應用可實現效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉移到 RD&E 階段，不論是在制造還是在服務成本方面，可進一步得到效率的增加。

　　應用

　　Boeing 飛機公司應用目標成本和價值工程節約成本

　　Boeing 在應用目標成本法上被認為是相當成功的。下面是 Boeing 的項目和應用目標成本法得到的結果的一個表。

　　在美國，目標成本法被認為是一種管理方法，而不僅僅是一種成本控制的方法，更是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已經在部分公司業務中應用目標成本法，而實際上， Texas Instruments 對目標成本法的應用已相當成功。