原材料價格上漲，開銷加大，這讓許多企業感到頭疼，很自然地，他們會想到加強成本管理。但是，按照傳統思路和方法來操作成本管理往往會發生這樣的情況：在降低了成本的同時，企業也降低了競爭力。“把成本管理的視點轉到與戰略的結合上，實施‘戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）’，才能克服傳統成本管理的缺陷”，上海國家會計學院副教授夏寬云博士在接受采訪時為企業指出了這樣一條途徑。

　　事后反應式VS事前行動式

　　講起成本管理，傳統的做法是集中在微觀層面，在許多既定條件下比如廠房已經造好，產品已經設計出來了等等情況下做管理。而戰略成本管理則打了“提前量”，是在企業運作之前就開始的成本管理，顯然，這樣的管理更有效，可“防患于未然”。戰略成本管理是從戰略的角度來研究成本形成和控制的思想與技術，目標不僅僅是為了獲得短期贏利，而是保持和增強企業的長期競爭力。“把傳統成本管理和戰略成本管理作一下具體對比，就可以發現戰略成本管理的諸多優越性”，夏寬云博士比較分析出以下這么幾點：其一，傳統成本管理往往較少考慮降低成本到底是為什么，單純地為降低成本而降低成本。發生成本支出的環節很多，但不是隨便降低哪一項成本都行。比如盲目縮減研發開支，那么很可能也損害了你的技術先進性。比如片面地把質量控制成本降低了，有可能產生的后果是質量下降、退貨率增加、產品銷售受影響。也就是說你降低的成本環節不一定是你應該關注的重點。盡管降低成本對于企業來說，任何時候都很重要，但事實上如果你準備打價格戰，成本降低當然非常關鍵，而如果你是采取差異化策略，也就是通過產品獨特的品質去取勝的話，成本降低就不一定是重點，有些情況下反而是要提高成本了。戰略成本管理正是將成本管理與企業戰略結合在一起，適應的是瞬息萬變的外部環境。

　　其二，企業是為顧客創造價值，但企業的有些作業卻并不創造價值，比如產品庫存不創造價值，生產出來的廢品還要減少價值，成本管理應該對企業內部價值鏈進行分析。同時，現在企業所處的市場環境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應該通過了解分析整個行業的價值鏈來幫助企業戰略目標的實現，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計算競爭對手的成本。也就是說，傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節、對企業外部的價值鏈，對競爭對手的成本狀況考慮不多，戰略成本管理則把對象確立在產品整個壽命周期的成本，既包括生產過程，還包括研究開發與設計，并考慮售后服務環節，重視與上下游的聯結、外部環境的變化。

　　其三，哪些環節導致成本的發生？傳統成本管理的回答往往是材料、人工、制造費用等。乍一看很正確，但是卻忽視了非制造環節以及許多無形的成本動因。比如像廠房的布局規劃、企業的管理制度、管理哲學等因素都會對產品成本產生很大影響，這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更需要從戰略上予以綜合考慮。國外的研究表明，企業在生產開始之前，已有85%的產品成本成為約束成本，而傳統管理能產生影響的部分只占總成本的15%.戰略成本管理則可通過“成本動因分析”等技術把成本發生的環節和因素搞清楚，管理就容易，方向就更明了。

　　成熟工具為我所用

　　加劇了的全球化競爭，是戰略成本管理得以“出土”的最主要動因。據夏寬云介紹，戰略成本管理是自上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成。90年代以來，對這一思想與相關方法被日本和歐美的企業廣泛實踐，在降低產品成本和提高企業競爭力方面起到了良好的效果。

　　戰略成本管理所涉及的一些思想對中國企業來說可能并不是全新的概念，在實戰中，不少企業也不自覺地實踐著這些類似的理念，但很少形成體系，形成思想，用一套可操作的辦法根據一個清晰的流程去貫徹，而戰略成本管理卻提供了這樣的思想體系和操作技術，讓你從朦朧中走出來，讓成本管理更加有效。

　　夏寬云博士告訴我們，目前已有許多成熟的分析工具，為企業的成本管理提供了戰略上的透視，比如美國管理會計教授桑克（Shank）創建的“戰略價值鏈分析”、“戰略定位分析”、“戰略成本動因分析”，三種工具構成了一個相互聯系、密不可分的體系，在這種模式下進行的戰略成本管理程序是：首先，通過價值鏈的分析，一是了解企業在整個行業價值鏈中的位置，探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；二是了解企業內部的價值鏈，努力消除不增值作業，減少浪費；三是了解企業競爭對手的價值鏈，明確企業自身的強勢和弱勢，面臨的機遇和挑戰。其次，分別從行業、市場、戰略這三維來確定企業在市場競爭中所采取的策略，并制定相應的成本策略。最后，通過成本動因分析，找出影響企業成本的結構性動因和執行性動因，確定與戰略的結合，通過控制成本動因、重組價值鏈來管理成本。

　　注意到，除了上海國家會計學院外，中歐國際工商學院的課程設置上也把戰略成本管理列為重要內容。越來越多的中國企業開始應用戰略成本管理，像邯鄲鋼鐵就已實踐并富有成效，戰略成本管理將全面改造傳統成本管理，進一步增強中國企業的競爭力。

　　相關案例 邯鋼的戰略成本管理

　　戰略目標：1990年，邯鋼連續5個月虧損，技術改造的巨額貸款不能及時償還。管理層利用財務指標從收入和支出兩個方面展開分析：銷售收入方面，國家壓縮基建投資、鋼材市場需求疲軟，周圍又雄踞著一大批競爭對手，大家相互壓價，線材和板材的降價幅度都在20%左右。價格降低，銷售量減少，收入方面的形勢非常嚴峻。成本費用方面，原材料大幅度漲價，運費也在漲；由于實行以計劃價格為基礎的負盈不負虧的經濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎金也在上漲；“七五”期間工程概算6個億，實際到了10個億，借款26項，利息率最高的達到35.7%，平均為18.5%，資產負債率是87%；再加上隨產銷量下降而相對增長的單位固定費用，成本費用整體上升。面臨這樣的形勢，邯鋼采取了低成本戰略。這是建立在如下分析和判斷基礎之上的長久之計：1.國家政策導向是鼓勵降低物質消耗。邯鋼要在發展戰略上體現國家的導向；2.邯鋼是地方國有企業，既不可能依靠國家的高投入來發展自己，也不可能依靠財政補貼來渡過難關，只有自救圖存；3.邯鋼的產品與其他競爭對手的產品在性能上沒有大的差距，只有靠降低成本來取得競爭優勢；4.邯鋼的各項物耗指標與國內同行業先進水平比都還有差距，降低成本的潛力是很大的。

　　戰略規劃邯鋼人的戰略規劃建立在“知彼知己”的基礎之上。為了知彼，邯鋼做到了把每一家原材料供應商的產量、品種、質量、庫存、銷售對象、銷售渠道、銷售計劃、價格、成本、戰略意圖、經營狀況等情況了解得清清楚楚。為了知己，邯鋼將所有的技術經濟指標拿出來和同行業的其他企業相比。比出差距就到實地看個究竟。光財務人員不行，要把指標涉及的有關部門負責人和專業人員請去，一起分析，一起討論改進措施，做到了領導心中有數，上下認識統一。在此基礎上制定的低成本戰略規劃從兩個方面展開：一個是產品經營，一個是項目投資。比如產品經營方面，利用所搜集到的外部信息，全面修訂內部計劃價格，使之貼近市場價格并保持相對穩定，將行業或競爭對手的各項技術經濟指標用于同本企業歷史最好水平和本年度實際水平進行對比，據此確定奮斗目標。根據保證企業生存和發展所需要的目標利潤，采取“倒推法”確定各個分廠和各個生產步驟的目標成本，并制訂出產品銷售的最低限價和材料采購的最高限價。

　　戰略實施邯鋼落實戰略目標和規劃的措施是“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內部計劃價格調整為相對穩定的現時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務往來的結算依據。各分廠依此計算分解出具體指標，納入對責任者的考核范圍。在這里，確定具體指標并將其落實到責任者頭上是戰略實施的關鍵。具體指標既不能脫離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領導心中有數，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力，創造條件去克服差距。最后，2.8萬名職工肩上分擔了10萬多個具體的成本指標，使企業戰略規劃得以做細、做實。