在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題。但是，戰略問題真正納入現代企業管理的范疇，將戰略管理提高到決定前途、命運的高度，卻是20世紀70年代前后才得以開始。20世紀中葉以來，全球性經濟競爭已達空前激烈的程度，企業與企業之間不再主要圍繞單個產品及其營銷問題開展競爭，而是緊緊圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展全方位的、深層次的競爭。此時，誰能在全局上把握外部環境變化的脈搏，誰能從戰略高度上洞察世界市場的風云變幻，誰就能占有商機，贏得主動，從而在現代商戰中立于不敗之地。可見，戰略管理就是根據一定的戰略思想（意圖），在對企業內部條件和外部環境進行關聯性分析的基礎上，確定戰略目標，制定并實施戰略計劃，監控、考評戰略業績并據以擬定戰略調整措施的一整套管理程序（或系統）。戰略管理過程中的每一步驟和每個環節都需要大量的內部的和外部的、財務的和非財務的、實踐的和預計的管理會計信息。正是由于企業戰略管理實務的迫切需要，戰略管理會計才得以產生和發展。

    戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應發展，既是當今科學技術突飛猛進和社會經濟迅速發展而導致企業管理（尤其是戰略管理）理論和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身基本思想、基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。

    20世紀80年代以來，高新技術發展和日益加劇的國際化市場競爭，使人們認識到傳統管理會計不能適應市場和競爭環境的變化。這是因為，傳統管理會計的理論和方法是以企業內部為視點，沒有將企業的內部信息與外部環境的變化聯系起來考察，缺少質量的可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度、時間等一系列與企業的戰略目標密切相關的指標，缺少對企業在競爭中相對地位的分析，不能提供和分析與企業相對地位相關的成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。為此，西方管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大規模的研究。他們把研究重點放在與分析判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面，如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等，這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，使管理會計所進行的分析不局限于本企業這一單一的會計主體而延伸到競爭對手分析，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，為企業從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據以取得競爭優勢而提供內部的和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息創造條件。這些研究使戰略管理會計開始形成，管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。

    同傳統（現有）管理會計相比，戰略管理會計主要有如下3個方面的特點：第一，在立足點上，將企業內部條件同外部環境密切結合。戰略管理會計提供并分析同企業戰略，特別是同企業競爭戰略有關的數據，需要將視野擴大到外部環境，需要充分了解競爭對手。因此，戰略管理會計必須突破本企業范圍經濟活動的限制，大量提供與外部環境和競爭對手相關的會計信息資料，如成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等的相對水平及變化趨勢方面的有關資料。第二，在信息來源上，將貨幣（財務）信息和非貨幣（非財務）信息密切結合。傳統管理會計在提供貨幣性信息的同時，提供若干非貨幣信息，但并未將非貨幣性信息的重要性提高到應有的高度，并未引起足夠的重視。戰略管理會計則一方面提供大量的貨幣性信息，另一方面也大量提供有關外部環境和內部業績方面的非貨幣性信息，如質量、供應量、需求量和市場份額等。事實上，此類非貨幣性信息是企業開展戰略管理所不可缺少的。第三，在目標功能上，將實現企業總體戰略目標同取得競爭優勢密切結合。戰略管理會計從確定戰略目標、制定和實施戰略計劃，一直到戰略管理業績的監控與考評等所有環節（步驟），始終都是以形成企業的整體競爭優勢為目標，它借助于對競爭對手的分析，綜合運用貨幣性和非貨幣性指標，力圖通過一系列戰略性的管理活動而達到整體目標的一致性，并獲得企業的競爭優勢。

    戰略管理會計是圍繞著戰略管理展開的。戰略管理在環節上包括戰略的制定、戰略的實施、戰略的調整等。一般而言，戰略管理會計的體系內容是圍繞外部環境分析、企業內部條件分析、競爭對手分析展開的，具體內容包括外部環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析，綜合業績的評價等。

    企業戰略的制定和實施，不能將注意力全部集中在企業內部，而應該將外部環境影響因素和企業內部條件結合起來。環境對企業發生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響作出迅速的反應，以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其在當今高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度、反應能力，以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前途。為此，戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響。

    企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程既是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。產品是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。

    成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一種既定活動的成本。一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，而從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力運用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，能為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

    當今企業之間的競爭已成了全球性經濟發展的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，就需要了解競爭對手，分析競爭對手。分析競爭對手首先明確誰是企業真正的對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的企業、經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業、在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業等。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費品市場之間轉移。分析競爭對手應該以第一類競爭對手之間的分析為主，其中又以最具有競爭力的對手分析為主。

    從戰略角度看，企業的競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭的加劇使以取得競爭優勢和滿足顧客需求為導向的經營理念成為企業一切經營戰略的核心思想。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場的增長、顧客的需求、產品生命周期、技術更新等變化的速度大大提高。如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業的組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈的競爭中獲得優勢等是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次對企業的業績進行更為全面的評價。