菏澤華瑞集團公司是一個集面粉、油脂、食品加工為一體的大型國有企業集團公司。近年來，該集團公司緊緊圍繞管理創新這一重大課題，以成本管理為基礎，以人本管理為核心，創造了“最低成本經營，最低成本技改，最低成本發展”的三低模式。自1996年以來，公司固定資產原值由5000萬元增至現在的2.5億元，由一個年產值3000萬元的面粉加工企業發展成為一個年產值3億元，綜合經濟效益3000萬元的大型糧油企業集團。華瑞集團的成功實踐證明。在企業改革不斷深化的基礎上不斷實施管理創新將成為國有糧食企業生存和發展的決定性因素。

　　一、圍繞企業運作機制進行管理創新

　　企業規范化的運作市場，需要建立科學的管理機制。華瑞集團堅持圍繞企業的運作機制，不斷進行管理創新。
　　
　　一是完善“五集中”的管理體系。即：集中銀行賬戶，取消多頭開戶，建立內部結算中心，有效地提高了資金的使用效益；集中資金審批制度，嚴格實行集團內部資金限額審批制度，做到了資金的統一安排，統一調度確保重點，把有限的資金用在刀刃上；集中采購權，將原材料、燃料、設備及各類物資采購權集中，由集團公司采購部統一采購，克服了重復采購、多頭儲備的現象；集中產品的銷售權，由公司銷售部統一經銷，統一市場公關，根據市場變化及時調整經營策略，快速適應市場；集中財務人事管理權，推行會計委派制、子公司財務人員由集團公司統一委派和考核。“五集中”堵死了管理失控的漏洞，成為企業發展的有力組織保證。
　　
　　二是建立“招標議標”式的采購制度。近年來，華瑞集團在實踐中逐步建立起“比質比價、招標議標”的采購制度，由各供應商報價投標，通過篩選比較，最后與價格合理、質量達標的供應方簽訂供購合同。這不僅保證了各項原材料的質量，而且大大節省采購成本。2000年節約成本開支300萬元。
　　
　　三是推行“一票否決”的成本管理辦法：各車間、班組、子公司和相關職能部門，全面實行成本管理，按成本管理指標考核驗收。如果未完成指標任務，扣除有關部門和當事人的崗位工資及獎金。經過幾年的探索，華瑞集團的“一票否決制”已經制度化和系統化，上至董事長、總經理，下到各級中層干部，每個人都與一個基層單位掛鉤，如果掛鉤單位沒有完成任務，首先否決掛鉤部室和領導干部的工資獎金。這樣一來，一個全過程。全體員工和全方位的成本管理系統得以順利建立和有效運作。保證了全公司的協調。高效運轉。

　　二、圍繞“低成本經營”這個中心進行管理創新

　　華瑞集團在管理上的創新主要是在經營實踐中探索出來的“三低模式”。
　　
　　一是最低成本經營。華瑞集團在實施最低成本經營中緊緊抓住三個關鍵環節，打了一場實現最低成本投入的硬仗。即：抓住原糧器材采購這個關鍵，不斷降低采購成本；抓住財務收支這個關鍵，最大限度地節約各項費用；抓住節能降耗這個關鍵，搞好修舊利廢，做到物盡其用，財盡其利。僅以生產消耗為例，由于實行了嚴格的ISO9002質量管理體系，2000年全公司12個主要工序30項消耗指標，與同類企業相比，有26項指標處于先進水平。自1996年以來，企業的綜合能耗、電耗、輔助材料消耗，平均每年降3個百分點，僅此一項每年節約開支100多萬元。
　　
　　二是最低成本技改。華瑞集團不搞過度舉債式技改，他們主要依靠自身實力，實現滾動發展，滾動技改。堅持少花錢、多辦事、辦好事的原則，使技術改造獲得了良好的投資效益。在技術改造上堅持嚴把技術水平關，凡是技術不先進的改造項目不考慮，不經過科學論證的技改項目不上馬，努力把生產規模的擴大建立在先進的技術裝備水平之上。去年華瑞集團新上了一條具有90年代國際先進水平的日加工小麥300噸等級粉生產線，國內同類企業至少要投資5000萬元，而他們實際投資僅3000萬元，此投資計劃節約了40％。建設工期只有半年，投產一個月就達到了設計能力，實現了滿負荷生產，很快收到了良好的投資回報。由于技術改造的高效率，帶來了產品質量的節節攀升，企業產品獲國家“名牌產品”稱號，暢銷不衰，2000年加工量達到15萬噸，產銷率達到100％。
　　
　　三是最低成本擴張。去年他們以品牌效應為股本，與菏澤浸出油廠聯合組建了華瑞油脂公司，使集團由面粉食品加工業擴展到油脂及油脂化工產業，集團公司的資產一下子翻了一番。2000年集團的綜合經濟效益比上年增長了1.2倍，今年初，他們以租賃經營的方式，兼并了菏澤糧油食品加工廠，盤活資產近1000萬元，使200名下崗職工重新走上工作崗位，取得了顯著的社會效益。

　　三、“以人為本”，進行管理創新

　　華瑞集團在實際工作中，從以人為本管理出發，積極進行管理創新，既充分尊重職工的主人翁地位，又最大限度地發揮員工的主動性和創造性，從而有效地增強了企業凝聚力和向心力。
　　
　　一是不斷深化人事用工制度改革。華瑞集團大力推進人事用工制度改革，大膽引入競爭機制，從總經理到部門經理，生產部主任，各子公司經理等逐級聘任，并建立了嚴格的考核獎懲機制、對有突出貢獻的給予重獎，對完成承包任務指標的兌現獎勵。對完不成任務或不勝任的則給予經濟處罰直到解聘。在勞動用工上，首先保證公司員工充分就業，通過擴規模，上項目，辦經營服務公司等措施、增強對勞動力的吸納力，確保職工全員上崗，同時在公司內部推行競爭上崗，優化組合，充分調動全體員工的積極性和創造性。在分配制度上，他們大膽探索新的分配方式，推行崗位工資，效益工資，計件工資。按股分紅等多種分配形式，充分體現獎勤罰懶的分配原則，真正使有能力，有才干，懂市場，精營銷的能人能夠盡其所能，獻其才智、并獲得相應的高額報酬。
　　
　　二是堅持實行全員管理。一切管理行為，都必須建立在職工的認知和認同的基礎上。同時還要加強教育，使廣大職工樹立“廠興我榮”，“廠衰我恥”，“以廠報國”的高尚情操。為此，集團公司經常在廣大職工中開展國情，糧情、企情教育，增強職工的緊迫感和敬業精神。
　　
　　三是堅持以職工利益為管理創新的出發點和歸宿點。華瑞集團堅持在企業發展壯大的同時，不斷提高職工的工資收入，改善職工的生活質量。將企業發展與職工的利益緊密聯系在一起。企業對職工關心。職工對企業熱愛，廣大職工對企業的發展獻計獻策。據不完全統計，職工為企業提出的合理化建議136條，被公司采納60多條，為企業產生直接或間接經濟效益500余萬元。
　　
　　改革是企業發展永恒的主題，堅持管理創新，向管理要效益，真正把改革措施落到實處，是華瑞集團成功改革的經驗．正因為如此，他們才能使一個國有糧食企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。