戰略管理會計（Strategic Management Accounting，簡稱SMA）是近年來興起的一種新的會計學分支。第二次世界大戰以后，尤其是進入80年代以來，企業的競爭日趨激烈，傳統的管理體制在這種新形勢下，逐漸顯示出滯后的一面，由此引發出一場管理上的變革棗戰略管理。戰略管理的產生無疑為傳統的管理活動注入了新鮮的血液。這種管理上的變革也導致了會計上，尤其是管理會計上的不適應。因此，傳統的管理會計如何與之配合以適應新的形勢，就成為人們研究的課題。戰略管理會計也正是在這種條件下產生的。

　　一、戰略管理會計的涵義

　　“戰略”一詞，原屬軍事術語，是指對戰爭進行分析判斷之后做出的全局性籌劃和指導。將其引入企業管理是指在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在預測和把握企業外部環境和內部條件變化的基礎上，結合企業的專長，高瞻遠矚地作出的總體謀劃。

　　應當說明的是，人們目前對戰略的定義尚無統一的認識。因此，有人從不同的層次角度將其分為總體戰略（Corporate Strategy）、事業戰略（Business Stategy）和職能戰略（Functional Strategy）。其中，總體戰略解決的是多元化經營的企業內部的資源配置問題；事業戰略，也稱企業戰略，解決的是單個企業或事業單位與其對手的競爭地位問題；而職能戰略則是關于企業或事業單位內具體的職能部門的活動（如財務和銷售）。一般而言，目前所做的研究大多數都集中在企業戰略的層次，即如何提高企業或事業的競爭地位問題。

　　關于戰略管理會計，最早是由英國學者Simmonds于1981年在“戰略管理會計”一文中提出來的。在該文中，他將戰略管理會計定義為：“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析?！敝螅衷谝幌盗械恼撐闹?，強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位。他認為管理會計應多注重外在環境，并協助企業衡量其競爭地位。他首次強調學習曲線與長期成本性態在衡量競爭優勢中的重要性和了解競爭者成本結構的重要性。

　　從此以后，人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成統一的共識。Wilson等人在《戰略管理會計》一書中，更加明確地將其定義為：“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”換句話說，戰略管理會計提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監視各個期間企業及其競爭者的戰略。

　　二、戰略管理會計的特點

　　戰略管理會計至少具有以下幾個明顯的特點：

　　1.外向性。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足于企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題，并適當調整和改變自己的戰略戰術。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。在應用其他管理會計方法時，如量本利分析，也應結合競爭對手進行。

　　2.長期性。戰略管理會計超越了單一期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久競爭優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。因此，作為構成競爭地位主要因素的市場份額就成了研究的重點。戰略管理會計不僅要取得市場份額信息，而且還要密切注視其變化情況，不僅要注意本企業的市場份額，還要注意競爭對手的市場份額，甚至在報表中予以列示。

　　3.全面性。戰略管理會計既重視主要活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動，如人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動；同時，它既著眼于現有的活動，即經營范圍內的活動，還放眼于各種可能的活動，如擴大經營范圍的前景分析等。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。

　　三、戰略管理會計的主要方法

　　1.產品生命周期法。產品生命周期理論認為，任何產品從最初投放市場到最終退出市場都是一個有限的生命過程。這一過程可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品投放期、增長期、成熟期和衰退期。追蹤某一產品的銷售歷史可以看出，產品的生命周期可用一S形曲線描述出來。隨著產品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨之變化。在產品投放前期，因其尚未被人所接受，單位利潤為負數，隨著對產品接受程度的提高，單位利潤迅速上升。而過了成長期，隨著競爭的加劇，單位利潤開始逐漸下降，直至退出市場。

　　在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需采取相應的戰略。產品生命周期可以很好地指導企業的戰略成本管理。例如，在投放期和成長期，應以創業為使命，努力提高市場占有率。在成熟期，應以維持為使命，以保持企業現有的市場份額和競爭地位。在衰退期，則應以收獲為使命，力爭短期利潤和現金流入的最大化，甚至犧牲部分市場份額。

　　2.增長棗份額矩陣。與上述方法類似的另一分析工具是增長棗份額矩陣，又稱產品組合矩陣。它最早由波士頓顧問公司（BCG）采用。該矩陣是按產品的市場份額和市場增長情況，將企業的各種產品分成四個單元：

　　其中，市場增長代表了公司的現金需求，而相對市場份額則代表了企業的盈利水平和生成現金的能力因為，要保持較高的市場增長率，就需要大量的流動資產和固定資產投資，從而產生大量的現金需求。同時根據經驗曲線效應，較高的市場占有率意味著企業具有較強的成本優勢，從而會產生大量的現金流入。

　　根據產品組合矩陣，應對不同單元的產品，采取不同的戰略。簡言之，對于野貓產品，應加大投資，使其迅速占領市場，成為明星產品。對于明星產品，則應以保持市場份額為主要目標。對于現金牛產品，應不失時機地抓緊收獲，并盡量延長收獲時間，而不宜再進一步增加市場份額。對于落水狗產品，采取撤退戰略，盡早將其逐出企業的經營范圍。

　　應當注意，在運用上述戰略時，不應孤立地進行，而要聯系各種產品同時進行，即采取產品組合戰略。如將現金牛產品生成的現金扶持野貓產品，使其成為明星產品，進而成為現金牛產品，以產生持久競爭優勢，支持其后的戰略計劃。

　　3.價值鏈分析。價值鏈分析是美國學者波特（Portor）首先提出來的，分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。

　　從橫向角度，波特將企業行為分成九種相關的活動，包括一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務。價值鏈上的每項活動都有著自身的經營成本和資產，因此每項活動的成本要受到所分配的資產數量和使用效率的影響。為分別考察每種活動的成本效益狀況，應將資產和成本分配到這些活動中去，并確定每項活動的成本動因，將其影響予以數量化，以揭示各種成本動因的相對重要程度。同時，為了衡量企業的成本競爭地位，還應將上述分析運用到競爭對手身上。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時，就具有了成本優勢。而這種優勢若能得以保持，使得競爭對手無法輕易模仿，才具有戰略上的意義。

　　從縱向角度，是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。這往往會超越任何一個企業的經營范圍。例如，可以將造紙行業分成木材種植、砍伐、紙漿生產、造紙、加工、銷售等幾個價值活動。通過這一分析，可以使我們深入理解成本性態以及各個階段產生差異的原因，從而確定企業由目前的位置沿著價值鏈向前或向后延伸是否有利可圖，以提高整體的盈利水平。

　　應當指出，戰略管理會計的方法遠不止以上三種，并且始終處于不斷的發展完善之中，同時，它也并非完全獨立于常規管理會計之外。實際上，許多戰略管理會計方法都是常規管理會計方法在戰略環境下的延伸，如本量利分析、差異分析等。但其實施結果卻可能與常規管理會計大相徑庭。

　　四、我國實行戰略管理會計的必然性

　　在我國，戰略管理會計尚屬新生事物，但基于以下幾個原因，它必將在企業管理中得到很快的發展。

　　1.我國實行社會主義市場經濟之后，企業真正開始成為自主經營、自負盈虧的市場主體。隨著現代企業制度的推行，企業擁有極大的自主權，即具備了獨立的目的意志，可以在法律允許的范圍內，自主決定其投資、生產、經營、管理等各方面的問題。這就為戰略管理會計的實行提供了可能。也就是說，企業有權適時地制定自己的經營戰略，并貫徹執行。這是戰略管理會計實行的必要前提。同時，技術的進步，尤其是信息技術、電子計算機的普及應用，使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了強有力的技術支持。

　　2.社會主義市場經濟也是一種競爭經濟。在這種激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知已知彼，首先把握正確的方向，制定適當的經營戰略，然后才能通過有效的控制取得卓越的競爭優勢。而這種優勢若能加以保持，企業就能在市場上占有一席之地，獲得長足的發展。如果一個企業的方向有誤或戰略不當，隨后的管理不僅無濟于事，而且還可能會越走越遠。因此可以說，市場經濟也使戰略管理會計的實行成為必要。

　　3.由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前正處于產業重組、調整的關鍵時期。在這種新形勢下，如何順應歷史的潮流，選擇正確的發展方向，制定適當的經營戰略，成為企業管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理方法在這方面往往是無能為力的。因此，戰略管理會計的實行就成為一種迫切的需要。

　　綜上所述，戰略管理會計是市場經濟的產物。隨著我國市場經濟體制改革的深入，它必將具有更加廣闊的應用前景。