當企業發展到一定規模時，隨著總部職能部門的增多及各地分支機構的增加，管理的難度也越來越大，遇到的問題也越來越多。有的企業采取高度集權管理方式，有的企業采取適度分權管理方式，不論哪種管理方式都存在著不同程度的利與弊。

　　在高度集權管理的企業，所有的權力都集公司老板于一身，所有的事都是老板說了算。各職能部門及各分支機構，由于受權力的制約，有些事情必須等老板拍板，才能成行，否則，只能干耗著。

　　在中國，大部分企業都是采取高度集權管理的方式。因為這種管理模式對企業老板來說比較放心，無論下面員工如何，企業不會出什么大亂子。其主要表現為：

　　1.企業老板牢牢掌握財務大權。公司每花出去一分錢，老板都清清楚楚。整個公司的費用沒有老板簽字，公司財務不買任何人的賬。這么做的好處是公司財務集中管理，能有效減少財務漏洞，但對于整個公司運營來說，造成管理相對滯后，不靈活，對市場的快速發展不利。特別是在全國各地設有分公司或辦事處的企業，因為事事須老板審批，必然造成很多事情處理遲緩，不及時，有時能貽誤戰機。經常出現分公司的人會因為一個費用批復下不來，十萬火急，著急得要命，而總部卻還在按部就班地按流程走，遲遲辦不下來。比如分公司的車壞了，急需修理，但是總部老板沒簽字，修車資金不能如期到位，導致分公司車不能修；因此，訂單很多，貨送不了，客戶抱怨，影響了市場。

　　2.企業老板擁有絕對的人事任免權。這一點無可厚非，如果老板不把人事權控制在自己手中，企業不亂套才怪。即便是分權管理也不可能把人事大權給分了。一般省區經理或分公司經理以上職位的人，都是老板親自圈點。即使因個別市場的需要，發生省區經理或分公司經理的工作調動，營銷總監也要與老板溝通，經老板點頭才能執行。

　　3.由于權力的高度集中，那么企業的決策，都是圍繞著老板意圖來做。會議上雖有不同聲音，也只是派系之間的意見不合，當老板的意圖一旦表達出來，大家都開始傾向于老板的意見，風向變得很快，最終會議變成企業老板的“一言堂”。所以，企業的各項重大決策實際上還是老板的一人決策，這樣對企業的發展并不是一件好事。

　　4.因為是集權管理，企業的老板會非常的忙，什么事都需要老板親自過問。如果老板有事不在，整個公司就象機器一樣可能會停止運轉。當一個老板事無巨細，日理萬機時，他還會有多少時間去思考公司的發展方向和發展戰略？

　　5.由于權力高度集中在總部，各分公司及辦事處的權力形同虛設，市場上出現的各種問題就不能及時有效的得到解決，久而久之，很容易出現拖拉、推諉、扯皮現象，分公司及辦事處的辦事效率也會下降，員工流動頻繁，向心力和凝聚力不足。

　　因此，高度集權管理模式的利弊也就不言自明。雖說這種管理方式不太民主，但大部分企業還是喜歡這么做。也有一小部分企業是按照適度分權管理的模式來運作的，總部對各職能部門及各地分公司適度放權。特別是對全國各地的分公司只進行銷量、費用、利潤等指標的考核，分公司經理有一定比例的市場費用的直接使用權和審批權；人事權直接下放給分公司經理，分公司經理可根據市場的實際需要招聘各個崗位的員工，招什么樣的人？招多少人？由分公司經理自己決定，總部對分公司經理以下的人員只起到一個人力成本監督和間接管理作用。

　　這種做法具體表現在：

　　1.分公司經理有一定的財務權。總部是按照年回款額的比例把費用直接劃撥到分公司賬上，分公司經理對這筆費用擁有絕對的審批權和支配權，總部對這筆費用的具體用途不作監督，說白了這筆市場費用就是總部給分公司經理用的，分公司經理愛怎么用就怎么用。分公司的財務只是起到做賬和記賬的作用，對分公司經理關于費用的使用情況沒有監督權和知情權。

　　2.分公司經理有一定的人事權。總部只給各分公司一個大致的人事框架，具體到各辦事處的設立，人員的招聘，人員定崗皆由分公司經理自行制定，所有人員的人事檔案在分公司，總部只有人員的花名冊，每月按花名冊發工資即可。各辦事處主任受分公司經理完全節制，非總部委派。

　　3.由于總部對分公司經理權力的下放，分公司經理的權力無形被放大，相應的分公司經理的責任也變得重大。當分公司經理擁有一定的自主經營權時，分公司經理的積極性和創造性就能夠有效地發揮出來。在管理上，總部就變得省心，老板也不會太累，每月只需看看財務報表和數據分析就行了。老板也能騰出更多的時間和精力去思考別的重大事情。

　　4.因為總部對分公司的考核指標是回款、費用和利潤，那么分公司經理整天也是圍繞市場任務轉，如果分公司完不成公司規定的年度任務指標，總部下撥給分公司的費用由分公司經理個人承擔。利益的驅動迫使分公司經理必須想方設法去完成總部下達的各種指標任務，分公司經理也自覺地由被動式工作轉變為主動式工作。

　　5.在分公司經理拿到總部下達的年度任務責任狀時，分公司經理也會很鄭重、很認真地把年度任務分解到各個辦事處主任身上，同樣的辦事處主任如果完不成年度任務指標，年度獎金全無，自己的烏紗帽也保不住。

　　由此看出，企業適度分權管理可以充分發揮人的主觀能動性，調動人工作的積極性、主動性和創造性，但是，這種管理模式在實際運用中存在著這樣兩個比較突出的弊端：

　　一是容易讓分公司經理做大，成為當地真正獨霸一方的諸侯，分公司經理也成了當地名副其實的小老板，下面的員工完全唯分公司經理命令是從；總部下達的指令往往會因為分公司經理個人原因而出現執行上的較大偏差和變形。

　　二是分公司經理很容易會擁有自己的一塊自留地，不斷地為個人謀利益、謀福利。天長日久，這種毒瘤會日益滋生和蔓延，在某種程度上或多或少地危及到公司的利益，較嚴重的情況是人為地阻礙和影響著當地市場的良性發展。

　　當然，適度分權管理的模式相對于高度集權管理的模式來說，還是比較先進的、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，當企業發展到一定規模和水平時，有些事情的發生是不以人的意志為轉移的；當企業的發展遇到瓶頸和困惑時，它自身也會以一種合理的發展方式去求變。