（一）成本管理的三個階段

　　我國企業的成本控制理論基本上完全引自蘇聯的體制，然后是對西方先進成本控制理論方法的學習與實踐。概括而言，大約可以劃分為三代，即計劃經濟時代的成本控制階段、市場經濟時代的成本核算管理階段和現代成本控制的萌芽階段，前兩階段的管理手段都是成本核算，側重于事后控制，以算代管；到了現代成本控制萌芽階段，各種先進管理思維和成本控制手段大量涌入，并與企業管理現狀產生巨大的沖突，表現為一種變革中的融合趨勢。

　　1、計劃經濟時代的成本管理階段

　　2、市場經濟時代的成本核算管理階段

　　3、現代成本管理的萌芽階段

　　但是，由于我國經濟發展極度不平衡，從整體來看，只有少部分企業采用了一些新的成本控制方法，如標準成本法、目標成本法、ABC作業成本法、BSC平衡計分卡和SCB戰略成本管理等，但所占的比重實在是太小了，不能成為我國企業成本控制的主流。絕大多數企業（尤其是私營和民營企業）連成本核算管理都不完善，更多小企業的成本控制和控制還是一團散沙，根本沒有建立起自己的作業體系。所以，我國企業的成本控制現狀從總體來看仍然處于原始的傳統管理階段，與國際現代成本控制的方法和模式差距很大。

　　（二）我國成本管理的誤區

　　1、簡單化誤區

　　很多企業在成本控制中，一味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本控制與企業的戰略相結合。這樣做的后果是企業片面的追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對于企業的長期效應則是很不利的，其實真正懂得做企業的人都知道，企業要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受，因此企業在進行成本控制時必須兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料，冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本，否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。

　　單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，把成本的降低作為唯一目標，并不能夠稱一個企業真正的核心競爭力，也不能使一個企業在市場競爭中長治久安。

　　其實，說到成本控制，我們不能不考慮為成本控制與企業的戰略找一個最佳的結合點，說到“戰略”，我們的戰略大師-波特，在他的著作中就提到了戰略分析的方法，最重要的一點是做企業，首先應該分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應采取的戰略，而不能一味的降低成本。不能以降低企業成本為最終目標，而是要在充分考慮企業整體的發展戰略的基礎上完成我們的成本控制，如差異化戰略從短期來看開支較大，但實際上這些新型差異化產品擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業競爭戰略的制定。在這一方面，我們不能不佩服日本人對于成本控制的前瞻性，日本企業有一個普遍的做法是為了保持較高的生產效率，提高產品技術水平，通常采取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造。

　　2、秋后算賬，亡羊補牢

　　有很多企業管理者，一談到成本就往產品和單位成本上去想。無論是核算還是分析，在管理實踐中主要也是抓產品成本，主要研究的對象也是產品成本。事實上成本是從作業流程中來的，產品消耗作業，作業消耗資源。如果不去關注產生成本的過程，那么產品成本信息的準確性是讓人質疑的。

　　很多企業把賠錢的產品算成了賺錢的產品，把賺錢的產品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了，企業在進行產品決策時依據這種事真的信息往往導致將產品方向給定偏了，大量生產了不賺錢的產品，使企業蒙受了巨大的損失。

　　這種方法最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預先控制和發生過程的控制，其結果和報表中所反映的數字只能說明那些成本已經發生了。損失已經存在了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下一步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發生的成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“死后驗尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。

　　3、拆東墻補西墻，顧此失彼

　　很多企業沒有把成本控制看成是一個系統全面的實施控制，想起來什么就管什么，采購成本高就控制采購成本；生產成本高就控制生產成本，頭疼醫頭，腳疼醫腳，拆了東墻補西墻，結果是按下個葫蘆起來個瓢，怎么堵也堵不住，走進了顧此失彼的誤區。

　　現象1：某企業只研究作業成本，忽視了事件成本，結果導致一場火災事故（實施作業成本法使總成本降低了50萬元，一場火災損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。

　　現象2：企業重視生產成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，撿了芝麻丟了西瓜，損失了大量的機會成本。

　　現象3：企業編制了成本計劃，但不對成本計劃的執行情況進行檢查、考核和分析，結果導致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發生的管理費用。

　　現象4：企業制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。

　　象這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，再如：控制了內部的成本，忽視了外部的成本；控制了小的成本，忽視了大的成本；控制了直接成本，忽視了間接成本；控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本；控制了眼前的成本，忽視了戰略成本……。從以上可以看出，這種管理的方式，肯定是管的少，沒管的多；受控的少，失控的多。很多成本都是在失控的狀態下發生的。所以，企業最好是用系統的管理思想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本管理與控制，從思想上、組織上、立法上、行為上、資源上、活動上、方法上全面提升成本保證能力，因而從根本上消除“顧此失彼”的現象，使成本降到盡可能低的水平并持續保持，實現企業利潤的最大化。

　　4、花錢的人多管錢的人少

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　　成本具有普遍性，“無處不發生，無時不發生，無人不發生”，只要有活動，只要有生產和經營就一定會發生成本。大多數企業都有一個共同的現象，那就是只依靠財務人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本控制的職責，這樣又進入了單純依靠財務管理成本的誤區。他們誤認為“錢”都是從財務部門出去的，都是財務會計人員花的，忽視了企業內部所有人員都在發生成本。

　　企業的管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區，就是財務部門金柜里放的錢是錢，生產現場的材料和設備、庫房里存放的產品不是錢。財務帳上差一分錢都不行，但現場卻浪費驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關系，照樣能核銷！！把成本的概念變得狹隘了，導致了成本控制的弱化和軟化。

　　成本控制是一項跨職能的工作，利用一個財務職能或幾個財務會計人員和主管領導是控制不住成本的。財務人員由于受專業的限制，對其他業務和作業流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發生的，這是一個系統性的問題，設計、開發、采購、生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。由于財務人員的局限性，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區。

　　單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結果大打折扣。采購過程中發生的成本是由采購人員控制的，生產過程中發生的成本是由生產人員控制的，而這些過程是財務人員無法控制的，財務人員對核算出的數據往往與作業和流程不能相聯系。所以，應該教育各級員工都應具有成本控制的職責和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。

　　5、忽視動態管理成本控制是企業一種持續性的活動，但很多企業在成本控制過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本控制工作就結束了，“刀槍入庫、馬放南山”。結果導致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底，控制不持續的運動式管理，到頭來成本水平還會提高。實際上是“革命尚未成功，同志仍須努力！” 這種“只打江山，不守江山”或“守不住江山”的做法，革命不徹底，控制不持續，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。俗話說“打江山容易守江山難”，不能讓“胡漢三又回來了”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。

　　導致這種現象的原因除了與我國特色的運動式管理思維有關外，還與企業的自身素質有關，沒有形成節省成本和控制成本的企業文化，企業領導對成本的認識有局限。很多企業組織對成本也沒有共同語言，企業內部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本控制，他們往往也認為成本控制和成本控制是財務的事，加之多年來企業內部缺少成本和成本控制方面的教育和培訓，成本控制隊伍始終沒有建立起來，企業培養和產生的成本控制專家很少，“成本殺手”幾乎是零，這樣就導致了想管也沒有人會管的局面。

　　成本無時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本控制的結果才能滿足預期的目的。