人物介紹：

　　張學斌，男，中南財經大學會計學方向碩士研究生畢業，現任創維數碼CEO。是帶領創維度過“黃宏生事件”的關鍵人物之一（詳情請看：“再度關注創維”專題）。

　　人物經歷：

　　1963年4月1日生于四川省犍為縣。

　　1980年考入湖北財經學院會計系學習。

　　1984年考入中南財經大學會計學方向碩士研究生。畢業后留校。

　　1991年進入海南椰樹集團有限公司（前身為海口罐頭廠）。

　　1997年出任椰樹集團總經理。

　　2001年加盟創維集團。任創維集團中國區域總裁，彩電事業部總裁。

　　2005年6月29日，出任創維數碼CEO.

　　人物訪談：

　　（以下為《世界商業評論》記者在2005年8月29日的采訪記錄）

　　黃宏生在港涉訟，正值創維發展至百億規模的關鍵節點，職業經理人張學斌頓感身上的重量倍增。歷史，把加盟3年半的他，推到了掌控創維全局的位置上。2005年6月29日，張學斌出任創維數碼CEO.他正在快速調整自己，他需要由內轉外，迅速接過黃宏生讓出來的眾多職能，成為創維的企業符號

　　8月29日下午4點，張學斌拎著兩個裝著消炎藥的塑料袋，在北京大學深圳醫院的門診輸液窗口排隊，等待打針。

　　這是張學斌上任創維數碼（0751.HK）CEO后第60天，在這個平臺上，他每天跟外界交流的時間陡增。他必須不停地告訴證券監管部門、基金經理、分析師、合作伙伴，創維發生了什么，創維現在怎樣了。

　　2004年11月30日，創維數碼第一大股東黃宏生在港涉訟，正值創維發展至百億規模的關鍵節點，職業經理人張學斌身上的重量，頓感百上加斤。歷史，把加盟3年半的他，推到了掌控創維全局的位置上。

　　“輸液是個快辦法，”張學斌轉身對《證券市場周刊》記者說，“我必須迅速好起來，明天開始，連續三天香港路演召開年報說明會，然后到德國參加電子展覽會，再后，要到意大利和英國，還是路演。”

　　因為勞累過度引發免疫力下降，張學斌的支氣管有點發炎，一到晚上咳嗽加劇，已近三周。

　　8月28日，創維數碼2005年財報剛剛出爐。自去年11月30日停牌，復牌，已經成為創維走出重創的最后一道門檻。

　　調整自己

　　張學斌正在快速調整自己，他需要由內轉外，迅速接過黃宏生讓出來的眾多職能，成為創維的企業符號。

　　這天上午9點，創維手機召開了首屆經銷商大會，宣布正式進入中國內地手機市場，有來自全國各地近200名經銷商參加，還有97家國內新聞媒體也應邀前來，見證這一時刻。

　　手機產業，是創維繼彩電業務之后，第二個將要重金投入的業務，欲成為支撐創維2010年500億元銷售規模的重要產業。

　　會議過程中，創維手機的管理團隊始終是主角，張學斌好脾氣地微笑著，看著。他很樂意當配角，只要每個事業部都能日進斗金。

　　張學斌不是個鋒芒畢露的企業領導者，內斂、低調、務實，出手必有章法。除非異常，張更習慣和聲細語的表達方式，無論是聲音還是表情。

　　醫生告訴張學斌，不能多說話，但實際上，他不得不說話。會議這天，包括接受本刊記者獨家專訪的3個小時在內，張學斌其實連續說了七八個小時。

　　張學斌不是個媒體明星，更遠遜于黃宏生對新聞記者的感染力。然而，歷史把他推向前臺，張需要肩負起對外溝通的重任。很多時候，他需要用第1次的熱情重復第100次相同的話。這對他而言，也是一項不得不做的功課。

　　推動復牌

　　8月28日，創維數碼公布了2005財年摘要。財務數據顯示，公司銷售收入達到104億港元，首次突破百億元大關，公司凈利潤為4.03億港元，同比增長17.80％。不過，主營業務利潤出現了下滑，仍被會計師事務所出具了保留意見。

　　“主營業務利潤降低，但公司凈利潤增長，是對稅收撥備的回撥所至。主營業務利潤的下滑，有兩個原因，一是我們對存貨計提7000萬元的減值撥備，二是管理成本的增加。出事后，我們加大了廣告投入、會計審計投入、管理人員薪酬投入。會計師事務所的保留意見，并不針對業務問題，仍指老板涉訟的影響還未落實，他們在中報中，已經保留過一次了。”張學斌說。

　　出事，指黃宏生涉訟事件。張學斌解釋說，為了取得投資人的信任，創維數碼針對中報也邀請德勤審計，并特別聘請一家會計師事務所對公司的內部管理予以審計，“這都是要出錢的。”

　　出事之后，在創維數碼的決策層，增加了獨立監督委員會，“這些委員，也需要支付薪酬。”

　　“我們的年報，截至2005年3月31日，而老板出事后的三個月，跨著圣誕、元旦、春節三個重要節日，是彩電銷售沖量的黃金季節，我們沒有倒下，活得還不錯，”說到這里，張學斌聲音略有提高，“基金經理和分析師是滿意我們業績的！”

　　張學斌曾在港與投資人、分析師見過面，難道他們一點意見都沒有？創維數碼最新年報顯示，公司主營業務毛利率下降1.1％。8月11日，摩根大通已經通過場外交易，減持1900萬股創維數碼，持股比例由原來的7.13%降至6.29%.

　　“有投資機構減持，并不讓人驚訝，創維數碼復盤后，股價即便出現大幅下跌，我也不驚訝，投資向來有分歧。”張學斌說。

　　出事前，曾也有不少機構要購買創維股票，但那時嫌價格太高。基于那些購買意向，張學斌似乎并不憂慮股價出現暴跌。

　　“股價真要掉下來，我就買，因為我清楚地知道創維的價值。基金經理和分析師不擔心我們業績的真實性，不擔心我們內部管理出問題，只擔心我們毛利率下降，但這是因為對經銷商返利增加了120％，這是個行業問題。”

　　張學斌說，年報證明我們的內部經營是健康的，我們當前重要的工作之一，就是要推動復牌。

　　復牌，卡在哪？“我們需要消除監管部門、投資人對我們的疑慮。只要公司的業績保持著持續增長，他們的疑慮就會漸漸消失，但這里存在大量的溝通工作，需要我們去做。”

　　從事溝通工作的，還不止張學斌一個人，日本投資者也是創維數碼溝通的對象之一。日本，就交由其他高管前往。

　　流程再造

　　針對上一個財年，創維數碼董事局提出每股3.3港仙的分紅計劃，按創維23億股的總股本計算，創維數碼需要拿出7590萬港元的現金支付分紅。

　　行業觀察人士指出，對比康佳等同行，創維支付的分紅，已經超過不少同行的全年凈利潤。

　　這無疑成為張學斌們最有力的證據，并足以表明創維正持續健康的運營，能繼續為股東分紅。

　　創維正成為中國上市公司、私營企業密切觀注的焦點：遭遇創始人、第一大股東的涉訟，創維為什么沒有倒下？

　　“有人把我們遇到的情況和科龍比，但我們與科龍完全不同。”張學斌說，“首先，我們財務、業務都很健康，資金沒有出現問題；其次，公司治理情況完全不同，我們從2001年起，已經建立起由職業經理人管理企業的組織形式。”

　　“我們的財務非常健康，我們沒有銀行貸款。你知道，香港的監管非常嚴，老板出事后，我說沒有銀行貸款，聯交所就讓我出示銀行方面的證明；我說創維獲得了上下游的支持，聯交所就讓我出示供應商和零售商的支持信。這種監管環境跟內地完全不同。我不打折扣地拿出了所有證明，就證明我真的健康。”

　　是什么保證了創維的健康運營？“內部的規范、透明經營，以及在三四年前建立起來的職業經理人制度。”

　　在張學斌看來，私營企業發展，有幾個門檻。一般而言，銷售規模達到10億元，老板會感到需要請一些幫手，但還能自己管理；50億元，老板必須分權，以明確分工；100億元，企業就會面臨產業多元化的問題，尋找第二個業務支撐點。

　　2000年，銷售總經理陸強華拉走了100多名銷售口的片區經理及骨干員工，成為轟動一時的“經理人事件”。當時，公司銷售規模約47億元。

　　2001年年初，張學斌進入創維，出任創維集團中國區總裁。其時，營銷系統遭遇重創，2000年中報虧損1.26億元。

　　那段時間，黃宏生一直都在痛苦的思索，他感到，過去的管理模式不行了，必須改革。而張學斌，作為一位有著多年大企業管理經驗的能人，被請到創維。

　　何處入手？張學斌提出組織創新、治理結構再造的思路。在充分溝通后，張伸手向黃要權：成立彩電事業部，要這個事業部的經營權、人事權、財務權，3000萬元之內，不需要老板批準。

　　3000萬，張學斌存了個心眼，準備討價還價用，但他沒想到，黃竟然不打磕地應允了。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，這些公司的董事們，都成了張學斌的部下。

　　“我提出了3個月治亂、6個月見效的口號，實際上3個月就見效了。”張學斌回憶說。

　　每年4月，是創維發放科技獎的時節。但每次發獎金，也是科技人員牢騷、怪話最多的時候。原本是好事，怎么會變成這樣？張學斌進行了相關的調查，由于沒有與市場銷售掛鉤，原有評價體系顯得很不公平，設計出暢銷產品的設計師，拿得并不多。

　　這成為張學斌進行改革的第一步。“最明顯的是設計、生產、銷售三個部門有了一致的利益，研發、生產人員的獎金與銷售掛鉤，你設計、生產的電視在市場上好不好賣，賣了多少臺，成本是多少，能拿多少獎金一算就能算清楚，從此，相互推諉的情況基本上杜絕。”

　　這場“內部革命”的核心，實際上建立了一套以市場需求為導向的研發、生產、銷售的企業運行體系。2001年下半年，創維數碼開始大幅度減虧。

　　此后，創維的市場表現與業績增長都建立在這套運行體系上，成為企業良性運營的基礎。

　　與此同時，創維正式實施職業經理人激勵機制，對重要高管發放期權，占總股本的10％。2002年4月，創維拿出100萬現金，重獎研發人員李鴻安，業內嘩然。

　　鐵血執行

　　回頭看，張學斌沒有辜負黃宏生的信任。但這不表明，對張學斌授予重權之初，黃宏生當時沒有承受風險。以至后來，張學斌與黃宏生私下閑聊，說，你以前為什么不把管理權交出去？黃宏生回答說，“沒有找到合適的人。”

　　什么原因讓黃宏生對張產生如此的信任感？黃又是怎么評價張的？

　　“老板沒有直接對我當面說過評價的話，但曾在大會上公開說過，張總是公司發展一個動力源，是支撐公司的第五級。至于信任我的原因，我想，一是老板早就對我有所了解，二是當時的形式逼迫創維必須進行管理模式再造。”張學斌說。

　　事實上，黃宏生并不是一下子就全都不管了。一次，黃宏生招集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。

　　張學斌一反溫和的做法，立即帶領當時負責銷售的楊東文找到老板，且態度鮮明：“老板可以對經營提出批評，這是你的權益和職責，但你的觀察與思考請對我們說，由我們去執行。”

　　從此，再也沒有出現過類似的事情，而是“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”。那次的沖突，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。

　　人品，是張學斌取得黃宏生信任的第一要素，況且張兼具縝密的思維、高效的溝通能力、原則第一的執行力，也是獲取黃宏生信任的必備條件。

　　按原則辦，是員工最敬畏張學斌的地方。一次，張學斌發現老板的一位親戚有侵害企業利益行為，他沒有手軟，把這位親戚交給司法部門。

　　“你為什么這么做？”至少在外界看來，張學斌并不是個鐵血人物。

　　“我必須這么做，規范的企業應該怎么做，我就怎么做。否則，企業做不大。”張學斌沒有猶豫，“職業經理人不靠逢迎拍馬，否則也是浪費自己青春。”

　　延續夢想

　　創維是個人員淘汰率很高的企業，一般只給3個月的時間，不勝任就走人。初進創維，張學斌想，別人3個月，我能做6個月就行了。

　　“因為市場競爭殘酷，企業的用人機制看上去也很沒有人情味。”

　　而能與黃宏生融洽配合，除了自身的品質、能力，張學斌認為，他與老板間性格互補的因素，很重要。

　　黃宏生，是個強烈的理想主義者，富于激情，思維跳躍，感染力十足，是個開疆拓地的角色；張學斌是個現實主義者，內斂、低調，考慮問題細致耐心，善于內部協調、條理性強，是個強有力的執行者。

　　“我從國企海南椰樹集團出來，因為持有內部職工股，即便當時就退休，也沒有衣食問題，我是學經濟的，我考慮的就是如何在民營企業這個平臺上，發揮作用。”

　　每個人都有夢想，張學斌的夢想是什么？

　　“不同的階段，夢想不同。”張學斌的回答，不離他現實主義者的色彩，“高中畢業務農時，我的夢想是上大學，上了大學，我就想上研究生，讀完研究生，我就想在研究領域有所作為。現在，我的夢想已經跟創維的未來不可分開，我希望創維能成為最終活下來的家電企業，并成為全球人們生活、娛樂產品的重要提供商！”

　　張學斌說，他的理想其實是黃宏生的理想，“如果不是理想的高度一致，我不可能有現在的責權。”

　　張學斌知道，等著他的，不是一條坦途，需要他付出超常的努力、心血。

　　采訪花絮

　　普通人張學斌

　　這場長達3個多小時的采訪，就在公眾輸液區進行。盡管領導著一個銷售過百億的企業，張學斌輸液，跟每一個普通患者一樣，“得親自來，呵呵”，張自我解嘲。他的身邊，是四五十名輸液患者。

　　為了采訪需要，《證券市場周刊》記者跟護士商量換個人少點的地方，但護士不同意，“出了事，誰負責？”

　　可是，輸液區人滿為患，記者連坐的地方都沒有。無奈之際，記者只得背著醫護人員，連人帶瓶，把張學斌請到僻靜處。活人怎么能叫尿憋死？

　　記者驚詫張學斌的“待遇”，如果是國企，張恐怕早有醫護室專人提供輸液服務了。

　　“您為什么沒有架子？”

　　“架子意味著成本，我做財務出身，最講究控制成本。”張學斌嘿嘿一笑說，“我們老板加班至深夜，跟手下人就到路旁的大排檔吃碟炒粉，還不許剩下。這就是我們節儉的企業文化。”