基金公司的治理結構主要體現在股東會、董事會和經營層的關系。其中，非常重要的一點是股東權限一定要受到限制，同時董事會不能越位，處理好人際關系尤其是董事長和總經理的個人關系。

　　如果法律或者證監會條例能對這些問題規定清楚，就應該不成問題。例如，在英國公司里，總經理和董事長之間根本就不會產生矛盾，也沒有人去談論這些問題

　　至于董事長是首席執行官，還是總經理是首席執行官，我認為兩種情況都可以。從國際經驗看，許多實行董事長兼首席執行官制度的公司都管理得不錯。

　　對于股權激勵，其實基金從業人員早就感覺這是一個大問題，大家也談論了很久。但是，這并不能立馬解決。基金公司要使管理層和基金專業投資團隊保持徹底穩定，幾乎不可能。我們不應該限制正常的人員流動，基金公司也應該有新陳代謝，以吸引并保留優秀人才。

　　2004年，我在湘財荷銀(現為泰達宏利)基金公司任職。當市場一天的交易量達到一百億時，我們就已經非常高興了，當時這些交易量已經可以養活很多基金公司了。

　　沒想到現在市場每天的交易量達到了三四千億，短短幾年，實現了三四十倍的增長。與此同時，基金公司才從40多家擴增至60多家，增長了一倍都不到。這說明市場給私募基金的發展留下了巨大的空間。

　　對公募基金的優秀人才、證券公司的優秀投資人才來說，任其自由發揮的空間是如此之大。只要走出這個門，跨向私募，天上就掉下了餡餅。這么大的吸引力是很多人都無法抗拒的。這不僅僅是人性，也是物理現象。因此，未來我們需要考慮的是如何做到基金公司團隊的相對穩定。

　　“影子股權”或是選擇

　　從立法角度來講，我覺得“堵”不是處理問題的唯一方式，“拉”也可以是一個辦法，即用股權激勵留住優秀員工。實現股權激勵除了員工持股之外，可能還有一些其他方法。比如，很多海外基金公司和非上市公司都存在“影子股權”。許多經營業績非常好的公司，在不影響大股東控制權的情況下，把部分股份變成了影子股份。

　　我認為，基金公司一定要讓關鍵崗位的員工、專業投資人才持有相當比例的股份，完全享有分紅權，但不具備參與權和董事選舉權。如果《基金法》修改能夠預留這個缺口，那么對員工的激勵就能發揮一定的作用。

　　但是，要徹底杜絕人才從公募向私募流動是無法做到的。以英杰華為例，我們實行了“影子股份”，但還是有一些非常優秀的基金經理做到一定程度后決定跳槽。因為在這么多專業投資人才之中，一定有一部分人是適應做公募基金投資，還有一些是適應做私募基金。

　　對此，英杰華的應對方法是在公募基金的平臺之外，另外建立對沖基金、PE和VC。如果基金經理認為公募平臺不適合自己了，愿意到另外一個平臺發展，可以和公司商議條件。公司會為他們提供后臺支持、研究支持等。事實上，只要想找解決人才外流的辦法，還是能夠找到的。