CIO應該用商業所理解的術語來定義技術創新——加速把產品推向市場、促進成長、熟知成本和風險。

　　“大多數CIO不但沒有抓住這個機會，反而把自己看成是受害者，遠離權力的中心。于是這種認識不可避免地形成一個惡性循環，嚴重地影響了CIO的職業生涯。

　　如果你想了解一家上市公司的最新報道，到任意一個大型網站的產業新聞走走，美譽也好，丑聞也罷，與CEO比肩的人肯定是CFO.偶爾能夠看到CIO的影子，與之并列出現最多的詞語也是“公司戰略”而非“IT戰略”。相當多的CIO表現出進入不了企業決策層的幽怨和委屈，有些報道甚至悲觀地斷定CIO頭上一定是經理人職業生涯的“天花板”，所以，那些榮幸升任了財務總監或運營總監的CIO通常被視為成功典范。道理上聽起來很像是說“CIO的職業發展之路，應該通向其他業務部門的主管”。這是老生常談了。

　　不久前，在北京召開的“財務總監IT論壇”上，大型跨國企業CFO們精妙絕倫的經驗宣講顯示出CFO日益認識到IT對于企業管理的重要性，他們正越來越多介入到IT管理中。這至少從側面反映了兩種趨勢：一、IT更加重要；二、CIO若不能真正站到企業戰略高度，那么其職能可能面臨分割危險。如果說今天的中國企業缺少真正的“CIO”，這是一個“集體空缺”的職位，那么，CIO應該向什么方向成長？CIO如何有效抵制其他業務主管（尤其是CFO）的鉗制，防止淪為其附屬職能，從而真正成為CEO的商業伙伴？

　　CFO插手IT管理決策

　　李錦霞，西門子（中國）有限公司高級首席副總裁、首席財務總監，出身會計師，現為西門子管理委員會成員之一，掌控西門子（中國）有限公司整體業務，集集團監控部、信息管理部、法律部、審計部和采購部大權于一身。這位擁有20年西門子工作背景、“用中文無法很好表達”的優雅女士旗幟鮮明地指出：“很多大企業，財務總監負責監督IT管理，IT管理已經成為財務總監推動提升股東價值戰略的重要杠桿”；在她名為《財務總監在IT管理中所扮演角色》的演講中，她所陳述的首要問題便是“中國財務總監如何制定IT管理決策，與首席執行官和技術部門主管合作，從而有效利用投資”。同時，李錦霞承認：“如何運用IT，支持績效管理、簡化流程、確保信息安全以及支持業績增長變得越來越具有挑戰性”。

　　李錦霞表示，在西門子公司，CEO和CFO之間是業務上的商業伙伴關系，他們既分工也合作。CEO的合格人選應該是富有遠見并極具感召力，但他不從事任何專門業務的執行；而CFO的職責是積極有效地推動創造價值的戰略的執行。“CFO有時間更好地全面了解公司的財務環境，確保正確的戰略在合適的財務狀況之中得以實施。”

　　在李錦霞看來，IT應該緊隨公司的商業戰略，它是“支持財務總監掌管業務并指導相應流程變化、以適應商業戰略的平臺”，IT負責保障信息與溝通的順暢、整合交易流程、管理集團的對外合作關系、推動員工的電子遠程學習，以及保證系統運營的安全……很顯然，在李錦霞的眼中，IT的基本功能仍然是“支持”或者“保障”，而財務總監卻需要“制定IT管理決策”。

　　而對與會者提出的“CFO和CIO關系”這個問題，李錦霞并沒有正面回答，她委婉地說道：西門子在190個國家和地區開展業務，擁有數量眾多子公司、合資公司和工廠，不僅每個公司/工廠經營的范圍大相徑庭，同時西門子也在不斷兼并新的公司。這些分支機構在最初的會計自動化階段可能就選用了不同的管理軟件系統和不同的數據庫產品，SAP的或者Oracle的或者IBM的，所以，統一集團財務系統是一個必須的、艱巨的任務。她說：“要在一個分支機構眾多的組織中提高財務流程的透明度，改善公司治理結構，對財務管理系統的統一要求十分嚴格”。

　　而在飛利浦中國公司，財務總監近幾年來負責的項目之一，就是將飛利浦獨資及合資的幾十家公司的信息系統整合起來，實現到一個可以共享的信息技術平臺上，從而提高企業運營管理效率。

　　與西門子頗為相似的是殼牌公司。在殼牌，CIO是向CFO匯報的。殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，擁有300人的財務團隊，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設有外包的會計中心，負責處理所在區域的日常性會計業務，而設在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責處理美國的會計業務。這種跨地區的財務管理結構，十分依賴強大的IT系統。

　　CIO在職責均衡中處于劣勢

　　CFO總是做很多，CIO卻往往固守陣地，充當著“保障公司戰略實施的信息主管”角色。大量幫助CIO延展職業生涯的文章指出：提高IT與業務的協調技能、并在董事會謀求一席之地是首席信息官們需要優先考慮的問題。

　　這些建議的潛臺詞實際上是：現階段多數CIO并不具備足夠的業務管理能力，從而在敏捷投資決策和公司發展戰略制定方面能夠高瞻遠矚。因此，現實中一些CIO往往被認為僅僅是技術的管理和實施者，而不是真正意義上的公司發展決策者。這是否會使得CIO在與其他業務部門主管的職責均衡過程中處于劣勢？

　　而他們的同僚財務總監則要顯得大膽得多。他們不僅插手IT管理，甚至也插手人力資源管理甚至運營，這從李錦霞長長的業務管理范疇可以看出：盡管她的身份是CFO，卻分管公司信息管理、審計、法律和采購，擁有操控一切的權力、能力和魄力。

　　例如，績效管理在多數企業中是屬于人力資源部的職能，各種管理類書籍也是把“績效管理”安放在“人力資源管理”章節之下。但有CFO提出了“績效考核要與實現公司的整體戰略目標相聯系，這就需要CFO負很大的責任”，甚至“CFO處于主導地位”。

　　東軟集團副總裁兼財務總監王莉在論壇上發表了題為《推進績效管理、直面成長挑戰》的報告，她認為：軟件企業的管理核心問題就是人員績效管理，因此，“建立高績效管理體系是企業管理任務的重中之重”。

　　在王莉主導建立的東軟績效管理模型中，經營、財務與核算、預算管理、績效考核、經營分析是相互制約的整體。東軟從1996年的200人，發展到2005年底的8000人，年銷售收入突破28億元人民幣，擁有4個研發基地、8個區域總部、40多個分支機構，并且在美國和日本設有分公司。不僅如此，東軟的股東構成也相當復雜，包括東北大學軟件中心、華寶信托、上海寶鋼、阿爾派、東芝公司、飛利浦公司以及SAP公司都擁有東軟的股份。

　　復雜的組織結構和復雜的資本構成，同樣依賴于強大的IT系統管理。王莉說：東軟從事的是軟件服務業，這個行業人員密集，而且知識層次較高，比制造企業更難管理。因此，王莉采取了把績效考核和預算管理有效結合的辦法。在東軟，績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后到KPI和BSC平衡計分卡。王莉司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業務板塊進行細分，確定業務板塊的系數，然后確定各公司在每一個業務板塊的發展狀況和系數，同時根據年度預算制定各業務板塊的預計獎金額度，最后匯總各公司在所有業務板塊的系數，得出每個公司總的獎金額度，由財務部實施控制。這套以業務為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業中一直處于較低的水平。

　　可以看出，對財務及人力資源管理業務的熟練，使王莉在運用IT技術時成功占據了主導地位。

　　做CEO伙伴，抵制同僚鉗制

　　這里，我們遇到了一個悖論：人們通常都認同“IT是基礎設施建設”，然而，人們往往在CIO角色的戰略重要性上陷入分歧：一種觀點認為IT是工具，它只能為戰略所用，另一種觀點則認為“IT本身就是戰略”，它包含著對企業核心價值的打造、表現與運用。但沒有人會否認：一個國家的基礎設施建設肯定是國家發展戰略的組成部分。

　　CNET中國媒體集團的胥英杰是后一種觀點的支持者，他認為：今天很多企業還沒有意識到CIO和一個IT戰略對企業發展的重要性。未來CIO的職能肯定會被加強，反而是CFO的功能會越來越多地被CEO所取代。一部分CFO可能試圖取代CIO，但企業的IT戰略決不是一個簡單的管理IT化的問題“。

　　胥英杰不相信CFO能夠主導企業的戰略。在他看來，CFO通常會比較多地致力于強化內部的管理。但CIO是要用一個有效的IT戰略來支持企業的創新。很多CFO喜歡把IT作為一種強化管理的工具，他們追求控制，喜歡把內部流程復雜化；但他們不喜歡創新，因為創新的投資很可能會馬上影響到企業的損益表，“當損益表亮起紅燈時，CFO會成為第一個阻止創新的力量。”

　　但對于今天的企業來說，光有一個IT系統（內部網，電子郵件，ERP，HRP等）是不夠的，企業要通過IT手段，改變業務流程，改變內外溝通，管理業務機會，并改革客戶服務的手段。

　　“最重要的是，有些戰略是只能通過一個良好的IT戰略實現的，比如CRM、精準客戶營銷、電子商務等。另外，IT應用的整合，也會隨著企業對于業務決策與業務戰略需求的深入而成為企業最關心的問題之一。這些東西，CFO能夠成為專家嗎？我不太相信。”

　　但有一個不容忽視的現實是：CFO掌握著企業年度預算的大權，而CIO一定會受到業務部門的鉗制，所以，CEO對于CIO責任的明確和支持必不可少。“一個優秀的CIO不能做出優秀的成績，CEO是一定要負責任的。”

　　《CEO&CIO是黃金搭檔嗎》文章作者指出：“CEO和CIO經常在不和諧婚姻中充當伴侶”。“在大多數企業，CEO和CIO要找到共同的基礎還有漫長的路要走。出現這樣的結果不是因為CEO對技術所蘊藏的巨大潛力一無所知，對技術進步橫加阻礙，而是因為大多數CEO對技術的關心只停留在技術能否為企業創造價值的層面上。對他們而言，CIO僅僅是技術和服務的專家。”

　　作者同時認為，出現這樣的局面，CIO也有不可推卸的責任。“盡管他們經常說自己很渴望多多參與戰略制訂，但很少有CIO擅長把自己的工作與公司長遠發展目標結合在一起。CIO應該用商業所理解的術語來定義技術創新——加速把產品推向市場、促進成長、熟知成本和風險。如果CIO使用這樣的方法，高級管理層也會把CIO看成是發展公司戰略方向的合作伙伴。

　　“大多數CIO不但沒有抓住這個機會，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高級管理層之外，遠離權力的中心。于是這種認識不可避免地形成一個惡性循環，嚴重地影響了CIO的職業生涯：CIO的職位更換周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他們不能和CEO及其他的管理團隊建立良好的工作關系。所以很多行業認為‘CIO’是‘職業生涯結束’的代名詞也就不足為奇了。”

　　五大財務能力

　　埃森哲認為：在中國取得競爭的成功取決于能否培養強大的財務能力和績效管理能力。績效管理能力是企業能夠夠根據戰略調整財務愿景、評估風險并提供透明、及時的信息。

　　以財務為重心并基于調查結果，埃森哲確定了五大與整體績效相關的核心能力：

　　一、以價值為中心的文化

　　這是高績效企業財務成功的重要因素。在以價值為中心的公司里，決策、流程、行為都是為了實現同一目標，即實現價值、保持整體收益率。

　　二、企業績效管理

　　企業績效管理能力幫助企業更好地制定決策，分配資源，持續地實現股東價值最大化。它使財務流程更深地潛入到企業各層面的績效衡量中。

　　三、財務運營

　　財務運營能力旨在通過幫助企業實施較優的系統及自動化工具，或建立新的經營模式，從而提供可靠的財務報告，改善業務經營和流程的效率。其目的不僅是節約成本，提高效率，同時也是為了釋放內部資源，使其能夠將關注的重點放在企業的戰略發展上。

　　四、資本管理

　　獲取優質的股東回報始終是企業的首要任務，這意味著企業有能力通過資本項目、投資預算及調配營運資金，有效的獲得并使用資本。

　　五、企業風險管理

　　監督和管理企業各種資產組合的財務及非財務風險，是實現企業戰略目標的有力支持。當今復雜的環境及商業因素使得風險管理愈加復雜極多維化。