最近，幾乎每個月都會傳來一個業界巨擘轟然倒地的聲音。安然（Enron）、世界電信（Worldcom）、Global Crossing、Kmart、寶麗來、安達信、施樂、Qwest……它們一個個相繼隕落。
　　
　　為什么這些公司會隕落？雖然我們必須承認，導致失敗的原因通常牽涉到一家公司所處的行業以及所特有的文化，每個公司倒閉的原因各不相同，但通過認真分析，我們可以發現隱藏在失敗背后的一些規律。而了解這些，無疑對所有企業都大有裨益。
　　
　　有多少家公司已經倒閉？實在太多了。據統計，2001年美國宣布破產的國有公司有257家，總資產高達2580億美元，大大超過了前一年的紀錄：176家公司和950億美元。分析家預計，今年這一數字仍會保持在這個水平，因為僅第一季度就有67家公司破產。這些可不是業績平平的一般公司，而是被廣泛認為不會倒閉的《Fortune》500強中的公司。對此，《Fortune》不無擔心，“如果勢態繼續這樣發展，恐怕明年我們列齊500強排行榜都有困難。”
　　
　　為何這些公司會隕落？雖然這些公司的CEO想方設法找出許多人所共知的借口，如經濟低迷、市場動蕩、日元疲軟、競爭激烈，等等這些實際上他們無法控制的因素，但認真分析一下這些公司隕落的前前后后，就會發現，除了上述所說的天災人禍外，這些大公司慘遭失敗只有一個簡單的原因：管理失誤。
　　
　　談到失誤，必須承認，隕落通常牽涉到一家公司自己所處的行業或企業所特有的文化等因素。正如托爾斯泰所言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司隕落的方式各不相同：有的如同眩目的超新星稍縱即逝（安然）；有的如同白矮星游移不定（AT＆T）；還有的歷經數十年終于消亡（寶麗來）。
　　
　　實際上，我們這里所說的隕落未必僅指破產，一下子在市場中失寵也是一種隕落。例如，據貨幣管理公司艾倫森合伙人稱，在最近的熊市中，美國100家大公司中有26家的市場價值至少縮水三分之二，包括嘉信理財、AT＆T、AOL時代華納和蓋普等知名大公司，而在美國1990年的熊市中，卻沒有一家這樣的大公司出現市值縮水。這種隕落的絕對速度令人不安。
　　
　　其實，不難發現導致公司失敗的是一些常犯的錯誤：傲慢、自負、缺乏溝通、疏于管理、貪婪及其它陰謀詭計。雖然CEO們想方設法找借口，但他們卻忘了一個真正的原因：自己所犯的失誤。以下是需要避免的十大失誤，希望能對其余的公司有所警戒。
　　
　　失誤一：被成功沖昏頭腦
　　
　　歐里庇得斯在近2500年前說過：“神要讓誰滅亡，必先使他瘋狂。”而在現代，神會先讓受害者享受40年的成功。許多研究表明，在經歷長期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。安然、世界電信、Kmart，它們都是到達巔峰之后陷入困境的。應該有人告訴它們：大多數登山事故都發生在到達頂峰之后的下坡路上。
　　
　　以一家電信公司為例，由于它宣稱管理人員能夠“實時”跟蹤供求情況，從而能夠做出精確的預測，人們認為它比其它公司更有能力洞察未來，而且該公司連續40多個季度實現增長，人們一直相信未來其也會有同樣的增長。然而，其股價在2001年一年內暴跌88%。
　　
　　當時其CEO在想什么呢？在《挑戰者號的發射決策》一書中，波士頓大學社會學家黛安·沃恩強調，人們不容易放棄心理定勢。她撰文道：“人們對相互矛盾的證據苦苦思索，卻最后通常將它晾在一邊，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容忽視的某個證據時，才能迫使人們改變并放棄好不容易形成的世界觀。”
　　
　　失誤二：無視惡兆
　　
　　與上面這家有著65億現金及強大的競爭地位的電信公司相比，寶麗來就沒有這么幸運了。與同為舊經濟時代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達，躋身于最熱門的50支成長股（Nifty Fifty）之列，然而現在它逐漸失去了光彩。
　　
　　你可能會說，機會和這家公司擦肩而過。并不盡然！不妨考慮一下一度似乎注定失敗的另一家公司：英特爾。早在1985年，日本的競爭對手將英特爾的存儲器芯片變成了廉價商品時，市場分析人士就幾乎都在為該公司寫訃告。不過，英特爾沒有步寶麗來的后塵，而是決定完全退出存儲器行業，轉而成為全球著名的微處理器生產商。重大轉機出現在英特爾創辦人安迪·格魯夫和戈登·摩爾坐下來，認真考慮這些難題的時候。“如果我們被掃地出門，董事會請來新CEO，你認為他會有何舉措？”格魯夫問摩爾，“答案就是退出存儲器芯片行業，然后做該做的事。”
　　
　　安然這個連續6年獲得《財富》雜志“最富創新精神的公司”稱號的公司，也創造了美國大型企業從輝煌到破產時間最短的紀錄。
　　
　　相比之下，寶麗來和施樂卻遲遲不愿面對周圍不斷變化的世界。兩家公司的主管一再把糟糕的業績歸咎于短期因素：貨幣波動和拉美局勢混亂等，而不是真正的原因：過時的商業模式。直到施樂總裁即現任CEO安妮·馬爾卡希站出來講明真相：公司缺乏可持續發展的商業模式，只有改變它，施樂公司的失誤才得以終止。
　　
　　吉姆·柯林斯撰有頗具影響的管理著作《締造永恒》和《從良好到偉大》，他歷時數年以研究優秀公司與平庸公司的區別。“重要的區別就是，你是在為嚴峻的事實辯解，還是直面現實。”他說，“這的確是個關鍵問題。”通過迫使自己從外人的角度來考慮問題，格魯夫和摩爾及時認識到了嚴峻的事實，而寶麗來和施樂卻不是這樣。
　　
　　失誤三：害怕上司甚于對手
　　
　　有時CEO得不到做出明智決策所需的信息。心理學家兼《基本的領導才能》一書的作者丹尼爾·戈爾曼說，原因主要在于部屬害怕把真相告訴上司。即使上司沒有壓制異見的意思，微妙的信號，如厭煩的表情和簡短的答復，也會傳達這種信息：壞消息不受歡迎。據戈爾曼及兩位同事所作的一項調查表明，這就是為什么職位較高的主管不大可能準確地評估自己業績的原因。
　　
　　當然，害怕有時也有益處。安迪·格魯夫歷來信奉時刻警惕競爭對手的意義。但在不正常的情形下，員工更擔心的是內部因素，譬如上司會說什么話、管理人員會采取什么行動，而不是來自外界的威脅。安然顯然就是這種情形，連敲響警鐘的謝倫·沃特金斯也是選擇以匿名方式表達她的憂慮，而不是斗膽向以呵斥下屬出名的CEO杰夫·斯基林進言。
　　
　　同樣的問題曾在1997年牽制了當時的三星公司，當時酷愛名車的董事長決定涉足汽車業。雖然知道汽車業市場擁擠不堪、生產能力過剩，但許多高層經理只是在內心里反對130億美元的投資。所以，三星汽車公司投產僅一年就倒閉了，董事長只好從自己口袋掏出20億美元安撫債權人。這使他顯得大為驚訝：怎么當時就沒有人大膽發表保留意見？
　　
　　二次大戰期間，邱吉爾首相擔憂：自己帶傳奇色彩的個性會阻礙下屬匯報壞消息。于是他成立了獨立于指揮系統的一個部門：統計局，其首要職責就是為他提供最毫不掩飾、最如實的事實。同樣，即將出版的《公司是如何撒謊的？》一書的作者理查德·施羅特和拉里·艾略特建議企業在內部設立“反對人”機構，其職責就是提出最坦率的問題。
　　
　　失誤四：一味追求風險
　　
　　有些公司簡直是在懸崖邊過活。Global Crossing、Qwest和360Networks，這些電信業的失敗者選擇的道路不僅危機四伏，而且極不明智。它們的重大失誤在于同時要承受兩種風險。第一種風險可以稱為“運營風險”。這些電信業的新貴們競相用光纖把地球連起來，卻忽視了一些關鍵問題：誰需要所有這些光纖？從事相同業務的公司是不是太多？其中大部分會不會失敗？“他們都認為，‘也許吧，但不會輪到我們頭上，’”Bain &&Co.咨詢公司的達雷爾·里格比說，“每個人都認為自己具有免疫功能。”
　　
　　除了運營風險，還有另一種：流動資金風險。Global Crossing為了順利開展業務背上了120億美元的高收益債務，這使得公司的執掌者加利·溫尼克只好采取炮彈式戰略，即只許發一次，如果打不中，那就破產。結果它破產了。
　　
　　1月22日申請破產保護的美國第三大折扣零售商Kmart去年虧損高達24．2億美元，即每股虧損4．89美元，前年則虧損2．44億美元。
　　
　　考慮到目前美國電信業震蕩的劇烈程度，你可能會說這不可避免。但其它電信公司卻設法逃過這次劫難。南方貝爾曾被譏笑為在拓荒時期保守得無藥可救，但最后它卻交上了未受影響的經營業績，并獲得了強大的競爭地位。一副紳士派頭的南方貝爾公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股東的錢。”這是何等高明的觀念！
　　
　　失誤五：熱衷于收購
　　
　　全美第二大電信運營商世界電信公司創辦人伯納德·埃伯斯一直熱衷于收購。他先后收購了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價資本和上漲股價幫助他進行消化。一度，世界電信的局面一片大好：年收入高達390億美元。但存在一個問題：埃伯斯不知道如何消化收購的公司。作為天生的交易人，他似乎更加關心捕獲新的收購對象，而不是整合現有公司（共有75家）。埃伯斯對此直言不諱：“我們的目標不是奪取市場份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號股號。”
　　
　　結果是公司局面常常混亂不堪。甚至有一段時間，已被收購的UUNet公司的銷售代表同世界電信公司的銷售隊伍面對面競爭，爭奪企業電信訂單。小客戶抱怨：為了詢問有關網絡、長途和地方電話的情況，要分別打三個電話給世界電信公司不同的客戶服務代表。
　　
　　當然，這并非表示收購的結果都這么差。通用電氣就將收購的天性與消化收購公司，并將其整合到現有業務的非凡才能完美結合起來。但往往CEO們禁不住追求增長這一難以抑制的誘惑，為了積累資產而積累資產。
　　
　　失誤六：偏聽華爾街
　　
　　沒有比華爾街更喜歡動聽的增長故事的了。而在90年代后期，沒有人比朗訊CEO里奇·麥克金更會編故事了。他懂得如何為華爾街提供能登上頭條的爆炸式增長。而反過來，華爾街把麥克金變成了明星。
　　
　　盡管麥克金忙于為華爾街盡情表現，但這種情形沒有持續長久。因為至少他忽略了兩個群體的意見。第一個群體是朗訊的科學家，他們擔心公司會失去開發一項新的光技術OC-192的機會，該技術能夠加快語音和數據的速度。他們請求麥克金進行研發，但沒有得到支持，只能眼睜睜看著競爭對手北電網絡推出OC-192設備，并大獲成功。另一方面，麥克金忽視了朗訊的銷售人員群體，他們原本可以告訴他：制訂的增長目標不合實際。為了達到目標，員工只好通過向大部分客戶提供大幅折扣和極其慷慨的融資安排，以犧牲未來季度為代價獲得預賣。“我們越來越落后于競爭對手，”公司董事會主席亨利·沙赫特后來解釋道，“我們提供越來越多的折扣。”
　　
　　在朗訊股價驟降80%以上、取代麥克金成為CEO后，沙赫特認真反思了一些慘痛的教訓。“股價只是個副產品，而不是推動力，”他說，“每次看到我們的人忽略了這一點，總會遇到慘痛的事情。”管理人員一定要知道華爾街的人需要什么，但未必對方要什么就給什么。
　　
　　失誤七：不斷改變戰略
　　
　　一旦公司陷入困境，尋求權宜之計的愿望就壓倒一切，結果常會出現柯林斯在從《良好到偉大》中介紹的這種對抗性態勢：公司搖擺不定，不斷改變戰略，試圖尋求一舉就能解決所有問題的方案，開“打氣會”、啟動計劃、趕潮流、頻頻更換CEO……因忙于從一項萬全之策倉促換成另一項，因此這樣的公司根本無法發展。
　　
　　柯林斯稱之為“厄運循環”（doom loop），而這是個殺手。Kmart就是這樣一個犧牲品。在80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣銷售轉而收購Sports Authority、OfficeMax等連鎖店和Borders書店的股份。但在90年代，新的管理班子卻又脫離了這些商店，決定通過大力投資IT，重塑Kmart的供應鏈。但這也只持續了一段時間，新CEO查克·康納威上臺后認為：其實，Kmart應該在自己的領域一舉擊敗沃爾瑪。這引發了一場災難性的價格戰，結果成為重大失誤。“看一下使自己陷入困境的那些公司，”柯林斯說，“它們邁的步子過大、不夠穩，而不是暗底里對形勢做全面的分析。”
　　
　　失誤八：危險的企業文化
　　
　　安然和所羅門兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這些公司的“爛蘋果”只有在一種環境：腐敗的企業文化中才會不斷爛下去。實際上，不管你實施了多少會計與管理措施，監視每個員工的行動都是不可能的，因此公司的文化規范應該體現在第一線員工身上，以便沒人監管他們也能作出明智決策。在所羅門兄弟，企業文化恰恰相反。該公司的害群之馬是交易人保羅·莫澤，1991年2月，他在拍賣美國國庫債券時出價過高。雖然最終使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出價行為，但4月發生了一起重大事件：當時所羅門主席約翰·根佛蘭德得知2月莫澤出價過高的消息后，對他并未予以處罰。莫澤顯然把根佛蘭德未采取行動看作是大開綠燈。
　　
　　5月14日，WorldCom公司股價創下了1．12美元的歷史最低點。標準普爾表示，因該股缺乏代表性，已決定將該股從其標普500指數中撤出。
　　
　　分析家認為，所羅門虛張聲勢的文化助長了不負責任的冒險行為，而安然的文化則助長了不予披露的牟利行徑。
　　
　　失誤九：新經濟的死亡螺旋
　　
　　艾倫·格林斯潘對失敗自有一番高論。他在今年2月就安然事件作證時特別指出：“如果一家公司的增值來源于無形資產，那么它天生就很脆弱，因為信任和信譽會在一夜之間消失，而一家工廠卻不會。”近期一些企業破產的速度似乎證實了他的論點，一旦有人提出問題（有時通過匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會倒下，接著，人們會懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評級機構調低債務等級、員工紛紛離去、更多的客戶逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”。
　　
　　有沒有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的勢頭。所羅門通過聘請備受信賴的大人物沃倫·巴菲特擔任臨時CEO止住了頹勢，但安達信CEO約瑟夫·貝爾迪蒂等了幾個月才引咎辭職，從而失去了避免災難的一切機會。分析家強調，一旦開始，死亡螺旋就會使主要資產是人員和思想的一家公司一敗涂地。
　　
　　失誤十：功能失常的董事會
　　
　　當初安然的董事會在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無法解釋的是董事會決定放棄安然的道德規范，以適應CFO安德魯·法斯托的合伙關系。董事會的特別調查委員會在2月份的一份報告中寫道：“董事會有義務密切關注后來的交易，卻未能做到這點。簡而言之，沒人在管事。”
　　
　　但遺憾的是，安然的董事會并非例外。事實上，大多數公司的董事會一味依賴于管理人員。“除非形勢好得很，我從未向董事會匯報過，”施樂一名前高層主管說，“你只能帶去好消息。一切都經過了美化。”在許多董事會，CEO監督會議、遴選董事、把信息填鴨式灌輸給他們。“除了管理人員告訴的以外，董事會所知甚少，”約翰·斯梅爾說。他以前是寶潔公司的CEO，一度擔任通用汽車公司的主席。也就是說，除非董事會要求更多信息，“CEO總是想把董事會變成打氣會”。
　　
　　保羅·奧尼爾對安然的評述也許不當，不過其它方面卻很如實。“好公司不會找借口，甚至是業績不好是因為經濟不利于自己或價格大跌這種借口。”