近期，德勤將與天健合并的傳聞被各大媒體轉載。德勤是四大之一，在中國享有盛譽，天健是中國本土最大的會計公司之一，二者的強強聯合引起了廣泛關注。
　　
　　四大的并購欲望
　　
　　2001年，安永與當時國內最大的事務所——大華事務所合并，成為四大與本土所合并的經典案例，此后四大便沒有大的動作。如果此次德勤與天健的合并成功，將可能揭開四大與本土所聯合新的一頁。業內專家認為，這可能預示著新一輪合并高峰的來臨，亦或是國內事務所競爭格局的重新洗牌。
　　
　　經過近二十年的發展，中國審計市場的競爭已極為充分，國內大型事務所當前普遍遇到了“天花板”，很難百尺竿頭再進一步。特別是已有的審計市場瓜分殆盡，如果不對審計水平進行提升，只能等待在近乎慘烈的競爭中，原有市場被逐漸蠶食。
　　
　　四大的發展史也許能給本土所的成長提供范本。四大能發展到全球的規模，因素是多方面的，但其體制的科學性無疑是最重要的原因。四大對合伙人的要求很高，一般傾向于自己培養，培養一個合伙人大概需要十年左右的時間，合伙人是控制風險的中樞，只有合伙人增加后，才能為其從上到下配置相應的審計團隊。所以，合伙人的培養對事務所的規模的擴大至關重要。出于風險考慮，其他合伙人對新加入的合伙人要求很高，所以，合伙人的培養速度造成四大很難迅速擴大規模。目前，德勤在中國已設有十個辦事處，安永在半年中就在大連和武漢設立兩個辦事處，在中國的辦事處已達9個。他們都是按照自己的人才培養情況，按部就班地進行發展。
　　
　　四大仍然傾向于靠自身實力拓展規模，而不愿采用并購模式，因為并購模式難以控制風險。即使并購，也要考慮公司的規模和發展水平等因素。但當迅速占領一個市場時，如果對方是一優秀的團隊，與其拼得你死我活，不如進行戰略合作。但這種收購與一般企業的收購不同，一般企業的收購，往往都是在收購對象瀕臨倒閉，很難生存的情況下的收購。而四大衷情收購強者，因為本身就是強者，如果找一個合作者，也需要對方是強者。如果目標是一個與自己文化理念相似的團隊，合并便成為可能。四大從來都是喜歡吸引最優秀的人才加盟，為共同的事業努力，然后通過公司整體成長達到個人提升。四大能夠發展到全球性規模，實際上就是強強結合的結果。作為全球性會計公司，合伙制是其精髓，通過合伙制，讓優秀的人在同一個旗幟下工作，才成就了今天的四大。
　　
　　三個市場和兩個世界
　　
　　顯見，當前中國的審計市場呈現出三個市場和兩個世界的競爭格局。三個市場分為高端、中端和低端，高端市場是指到美國、香港和新加坡上市的公司，這些公司的審計費用較高，審計成本較低，由于本土所達不到國外投資人的要求，這個市場為四大壟斷；中端市場指國內大型企業、滬深上市公司和優質高科技企業，這是四大和國內具有證券審計資格的事務所爭奪的對象；低端市場是指中小企業、審計風險大的大型企業，這種市場被國內中小事務所把持。
　　
　　兩個世界是從競爭能力劃分的，四大為第一世界，本土事務所為第二世界，這種劃分根據是四大有本土所無可比擬的競爭優勢，其全球性的規模決定其有世界性影響力。特別對于到國外融資的目標客戶群，只存在四大間的競爭，是一片本土所無力攫取的市場。本土所無論規模大小，其影響力也僅限于國內，而且由于服務質量無明顯差異，目標客戶具有很大的不穩定性，特別在證券審計資格條件變更后，實際加深了本土所的競爭慘烈度。這是一個無奈的選擇，服務質量趨同必將把競爭引向價格或者審計尋租。
　　
　　四大進入中國，無異于虎入羊群，這絕非危言聳聽。本土所與四大的差距之大可用天壤之別來形容，無論從資本規模、人才、執業水平和理念，還是從機制和體制的活力看，本土所與四大間的差距都在幾個時代間，特別是理念。四大的理念是長期積累的結果，積久成習，很難模仿，但對四大來講卻是永葆青春的競爭優勢。如對于人才招聘問題，四大傾向于自己培養，而本土所傾向于“挖墻腳”，本土所總想找到有經驗的人才，認為審計經驗與個人身價成正比，最有執業經驗的人就是最優秀的人，其實這本身就是對自身培養水平的否定。而四大的理念是，找到最有潛質的人，然后把他培養成最優秀的人。四大具備強大的培養機制，它完全可以在一批人才離開后，再培養幾批人才，況且其自身文化的感召力使得人才的流動遠低于本土所。
　　
　　從培訓具體內容看，差距之大就更為明顯。記者曾經專訪過安永華明的培訓中心，安永華明的培訓中心不但是一個獨立的機構，其規模之大，對本土所來說簡直不可想象。培訓中心占據了北京東方廣場E3座15層的半層，幾乎是安永華明辦公面積的三分之一。課程設置都是根據員工的級別量身打造，根據每人需要的不同“因人施教”。課程都由安永華明的技術部和培訓中心共同制定。培訓課程之豐富、內容之全面，對于一個剛邁出校門的員工來說，倒像是仍在延續大學生活。四大對培訓的重視程度，投入之大，恐怕沒有幾家本土所可以做到。
　　
　　本土所模仿四大的也很多，有的本土所也如同四大那樣建立了層次分明的級別升遷體制，但在運行中卻倍感蹩腳，由于只是復制了表面的東西，并未克隆其經時間沉淀形成的文化精髓。比如說，四大都建有自己的知識庫，里面的案例足以讓初學者迅速成為專家。作為一名員工，你可以隨時進入自己感興趣的行業，遨游于以往的案例中，汲取必要的營養。比如安永，其公司內部網絡與全球著名的知識型網站聯網，員工均可通過網絡進行網上查閱資料，為了建立這種鏈接，安永付給合作網站的費用達上千萬美元。
　　
　　記者曾采訪過國內某家事務所，這家事務所的執業質量在北京注協檢查時排名前列。這家事務所顯然在刻意模仿四大的組織構架，并且也建立了知識庫，但它的知識庫是需要每一個員工提供資料，然后納入考核，知識庫內容非常單薄，而且由于工作忙碌，員工對于知識庫建設方面很難投入過多精力，很多人甚至對知識庫缺乏正確透徹的理解，提供的執業知識毫無價值可言，這與國內的尚不成熟的審計水平有關。
　　
　　本土所怪異的競爭手段
　　
　　企業的發展水平決定了事務所的發展水平，中國目前還沒有世界性企業，不能出現世界性事務所就不足為奇。國內事務所的競爭手段非常單一，由于事務所的數量不斷增加，對業務的爭奪便十分激烈。如同中國價格競爭激烈的商品一樣，為了爭取客戶，事務所之間的競相壓價成為慣用手段，雖然事務所壓價后仍然有錢可賺，但降價是在變相壓縮自己的生存空間，顯示的是別無選擇的無奈。
　　
　　“跑關系”，這是一個具有中國特色的東西，有時甚至成為主要的競爭手段。某一剛成立不久的事務所，沒有任何項目審計經驗，便可以承接山東省全部電力企業的改制項目，這在國外是不可想象的，但在中國就可以真實的發生。這個行業的離奇性簡直超出想象，一個事務所可以在“跑”來項目后便馬上進行招聘，項目結束后就馬上解散，這在中國并非新鮮事。
　　
　　本土所長期以來有兩大偏好，一是“進京”，一是成為國際所的成員所，這兩個形式化的東西也成為競爭手段。中國人有一個非常不好的習慣，十分迷信京城的東西，認為京城的事務所水平如何之高，造成很多京外事務所紛紛移居京城。出于納稅考慮，即使不變更注冊地，也會在北京開個辦事處，對外宣稱是京城的事務所。比如大家熟悉的華寅會計師事務所，它的原籍是湖南長沙；中喜會計會計事務所，主體前身在河北；岳華集團會計事務所，主體前身在陜西省西安市。成為國際成員所和聯系所是另一種趨勢和無形的競爭手段，據不完全統計，目前國內事務所加入國際成員所的數量在30家左右。成為國際成員所并不能使審計水平馬上提升，但作為“一種特殊的榮譽”，在爭取客戶時，的確可以影響客戶的判斷取向。
　　
　　給回扣是另一競爭手段，在業界已是公開的秘密。特別是很多剛成立的事務所，給中間人的回扣甚至達到70%.有很多小型事務所已經把回扣當作了主要的競爭手段，因為自身的服務質量得不到客戶認可，惟一能做的就是給企業相關人員回扣。在2004年四月份，陜西省七十四家事務所簽訂了《陜西省注冊會計師行業制止不正當競爭行為自律公約》，根據《自律公約》，這些事務所在執業過程中不得提供任何形式的回扣、變相回扣，不惡意競標。隨后，陜西省注冊會計師協會下發《關于制止行業不正當競爭行為的緊急通知》，在陜西省注協的組織下，形成了反回扣“同盟”，意圖通過這種方式提升被價格戰摧殘的疲軟的市場，但這種同盟的緊密度值得懷疑，按照博弈論的觀點，事務所會追求自身利益最大化而放棄所謂同盟。
　　
　　國內所的競爭手段帶有明顯的中國特色，但這些競爭手段都是低級的和不能長久的，有的甚至在打法律的擦邊球，根本不能形成持久的競爭力。
　　
　　與“狼”共舞的生存法則
　　
　　與“狼”共舞需要的不僅是勇氣，還要在夾縫中尋找生存法則。四大依靠自己的品牌獲得了遠遠高于本土所的超額收益，國內事務所必須要頂得住，在強大的壓力下保存民族品牌。事務所的發展方向將是趨于兩極化發展，大的事務所為大企業提供服務，小的事務所為小企業提供服務，這種規模的“門當戶對”主要源于服務的質量和服務失敗的補償。大事務所的抗風險能力強，審計失敗的成本高，賠償能力強，很難想象一個自稱審計水平卓越的小所擁有全球性的聲譽。由于小事務所的賠償能力低，舞弊的機會成本很少，投資者自然對其信任度不高。另一方面，由于小事務所的合伙人少，在舞弊方面受的制約小，加大了出具不實報告的可能，所以事務所要想發展，必須要做大，否則只能原地踏步。
　　
　　在與“狼”共舞的游戲中，國內事務所并非完全沒有優勢。由于收費低，人力成本低，國內事務所在中低端市場頗具競爭力。這也是四大無暇顧及的市場，國內事務所可以考慮在這個市場上積累一定的經驗，然后向國際化邁進。國內事務所若想真正成長為國際所，就必須在審計業務上走向國際化。應該在某些方面汲取四大的經驗，應該學習四大的人才培養機制，培養形成自己風格的人才。
　　
　　經驗的積累需要時間，意識的轉變卻可以在瞬間完成。目前很多事務所忙于業務，忽略了人才培養，業務水平跟不上審計發展要求，更不要說形成自己的技術優勢。沒有技術優勢最終只會失去客戶。人才流失是一個重大問題，核心人才的流失將會使本身的競爭力下降，會成為失去客戶的另一個主要因素。本土所對人才的重視不夠，培養力度不夠，巨大的壓力使窒息的空氣彌漫在工作中，缺乏必要的培訓使員工沒有知識更新的愉悅，薪金成為留住人才的惟一動力。但誰能保證，如果更好的機會出現時，員工不會另投他門。企業文化建設，作為加強員工對公司歸屬感和認同感的手段，已經在很多年里口口相傳，但并未深入身心，沒有幾個本土事務所形成了自身獨特個性的企業文化。
　　
　　本土所和四大目前由于實力的差距和目標客戶群的不同，最為激烈的正面競爭還未開始，兩個分屬于不同世界的事務所對中間市場的競爭也尚未進入最激烈的時期。本土所仍然在價格和地利方面占有優勢，但這分別“兩個世界”進行的競爭必將隨著時間的推移而逐漸靠攏，最終形成正面沖突。本土所應該利用這種生存間隙發展自己，通過培養和發展自身文化和技術形成強勢的本土品牌，在適當的時機走出國門。四大具有數十年乃至上百年積累的強大品牌優勢，依靠這種優勢咄咄逼人地對中國市場進行瓜分。相信國內事務所在體會到這種危機感時，更多的不是與“狼”共舞的恐懼，而是在加強自身優勢和培養核心競爭力的前提下，如何拓展自己的生存空間。