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第三章 組織設計和組織文化

第一節 組織設計的概述

　　一、組織設計的基本概念

　　(一)組織設計的基本內容：

　　1.組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計。

　　基本內容包括以下兩方面：

　　①企業的組織結構設計(對新建企業和現有企業的組織結構設計);

　　②保證企業組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計。

　　2.組織設計從形式上可以分靜態設計和動態設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態組織設計。

　　3.現代的組織設計理論是動態的，它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。

　　補充知識：

　　組織設計的六個關鍵要素

　　(1)工作專門化：任務分解細化

　　(2)部門化：工作分類的基礎

　　(3)命令鏈：如何匯報，控制

　　(4)管理層次與管理跨度：指揮幾個

　　(5)集權與分權：決策權在何處

　　(6)正規化：規章制度在大多程度上有效的

　　組織設計的影響因素：組織戰略、組織規模、技術因素、組織的環境、人力資源的特點。

　　(二)組織結構設計：

　　1.組織結構(又稱為權責結構)是指為實現組織的目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義：

　　①組織結構的本質是企業員工的分工協作關系;

　　②設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段;

　　③組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

　　2.組織結構實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現，這個結構體系的主要內容有：①職能結構;②層次結構(縱向結構);③部門結構(橫向結構);④職權結構。

　　3.組織結構包含三個要素：①復雜性;②規范性;③集權度。

　　4.組織結構設計的主要參數包括特征因素和權變因素：

　　①特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業化程度、地區分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規范化、制度化程度、職業化程度、人員結構。

　　②權變因素包括：企業環境、企業戰略、企業技術、人員素質、企業規模、企業生命周期等。

　　基本概念

　　I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。一個企業管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。

　　II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少。

　　III、管理層次和管理幅度存在著反比關系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。

　　IV、同樣規模的企業，如果科室機構多，說明其分工精細，專業化程度較高。

　　V、分工形式是指企業各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產品制、地區制以及混合制等。一般將產品制和地區制統稱為事業部制。

　　二、組織設計的程序

　　(一)確定組織設計的基本方針和原則;

　　(二)進行職能分析和職能設計;(組織設計過程中的首要工作)

　　(三)設計組織結構的框架;(組織設計的主體工作)

　　(四)聯系方式的設計;(保證整個組織結構協調一致、有效運作的關鍵)

　　(五)管理規范的設計;(組織結構的細化)

　　(六)人員配備和培訓體系的設計;

　　(七)各類運行制度的設計;

　　(八)反饋和修正。

　　三、組織設計的類型

　　(一)行政層級式(德國學者馬克斯·韋伯首先使用)

　　1.決定因素：

　　(1)權力等級;

　　(2)分工;

　　(3)規章;

　　(4)程序規范;

　　(5)非個人因素;

　　(6)技術能力。

　　2.適用范圍：行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最有效。

　　(二)職能制結構(法約爾)

　　1.主要特點：

　　(1)職能分工;

　　(2)直線——參謀制;

　　(3)管理權力高度集中。

　　2.職能制的優點

　　①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

　　②職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發展專家及專門設備。

　　③各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。

　　④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性。

　　⑤管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

　　3.職能制的缺點

　　①狹隘的職能觀念。

　　②橫向協調差。

　　③適應性差。

　　④企業領導負擔重。

　　⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

　　4.職能制的適用范圍

　　職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好。

　　(三)矩陣組織形式

　　矩陣組織形式是把按職能組合業務活動，以及按產品(或工程項目、規劃項目)組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統相結合，形如矩陣的組織結構形式。

　　1.主要特點：

　　(1)一名員工有兩位領導;

　　(2)組織內部有兩個層次的協調;

　　(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。

　　2.矩陣組織形式的優點：

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協作配合;

　　(2)有利于順利完成規劃項目;

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔;

　　(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

　　3.矩陣組織形式的缺點：

　　(1)組織的穩定性較差;

　　(2)雙重領導的存在;

　　(3)機構相對臃腫，用人較多。

　　4.適用范圍：在復雜/動態環境中較為有效。

　　(四)其他組織形式

　　1.事業部制：

　　特點：是把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事業部，實行集中決策指導下的分散經營。

　　優點：

　　(1)有利于高層管理人員擺脫具體管理事物，集中精力于戰略決策和長遠規劃。

　　(2)增強企業的活力。

　　(3)有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。

　　缺點：

　　(1)各事業部只顧自身的利益，減少公司協調的一致性。

　　(2)公司和各個事業部的職能結構重復，增加費用和管理成本。

　　適用范圍：產品種類多、產品工藝差別大，市場分布范圍廣，市場情況變化快，要求適應性強的大型聯合企業和公司。

　　2.團隊結構形式：

　　采用團隊作為組織活動的主要方式，其組織結構既為團隊結構。

　　3.虛擬組織形式：

　　實質：“可以租用，何必擁有?”

　　規模小，能發揮主要職能，決策化程度高，部門化程度低或者根本不存在。

　　4.無邊界組織形式

　　通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。