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　　第七章 績效管理

　　1. 績效是指具有一定素質的員工在職位職責的要求下實現的工作結果和在此過程中表現出的行為。

　　績效考核是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。通過績效考核，可以評估員工的實際工作效果，控制員工的工作過程，并對其進行針對性的獎勵和懲罰，了解員工的發展潛力，最終實現員工與企業的共同發展。

　　績效管理是管理者與員工通過持續開放的溝通，就企業目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于企業的行為、達成企業目標、取得卓越績效的管理實踐。

　　績效管理的主要目的是建立客觀、簡潔的績效優化體系。

　　績效考核與績效管理的區別和聯系：績效考核是績效管理的重要組成部分。績效考核與績效管理并不是等價的，績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環節；績效管理側重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側重于績效的識別、判斷和評價。

　　績效管理在人力資源中的作用：（1）為其他人力資源管理環節的有效實施提供依據：績效管理為薪酬的發放提供依據；為人員的配置和甄選提供依據；幫助企業更有效地實行員工開發；（2）它可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行效果。

　　2. 績效管理的流程：（1）績效計劃；（2）績效監控與輔導；（3）績效考核；（4）績效反饋面談；（5）績效改進；（6）績效結果的應用。

　　（1）績效計劃：是績效管理的第一個環節，也是績效管理過程的起點。績效計劃是一個確定企業對員工的績效期望并得到員工認可的過程。不但要包括企業對員工工作成果的期望，還要包括企業希望員工表現的行為和使用的技能。

　　（3）績效考核是企業按照績效計劃書確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際工作績效的過程，既包括對工作結果的考察，也包括對工作行為的評估。

　　（4）績效反饋面談：績效考核的結束并不意味著整個績效管理過程的終結。主管人員還需要就績效考核的結果與員工進行面對面的溝通交流。績效面談的內容是員工的工作績效而不是員工的人格問題，著眼點也不是過去而是未來。 通過績效反饋面談，員工可以了解自己的工作情況和需要完善的地方，與主管共同探討績效改進的方法，了解主管和企業對自己的期望。主管也可以從中了解員工的實際情況，以便對其進行更具有針對性的工作指導，促進其績效的提升。

　　3. 按照考核的導向分：（1）以員工特征為導向的考核方法；（2）以員工工作結果為導向的考核方法；（3）以員工行為為導向的考核方法。

　　（1）以員工特征為導向的考核方法，這種考核方法簡單易行。

　　（2）以員工工作結果為導向的考核，存在一些缺陷：①該種方法無法屏蔽外界環境對于員工績效的影響；②該種方法可能強化員工只重視結果不重視過程的傾向；③以結果為導向，可能導致部門內部的不良競爭；④除了考核結果，無法提供豐富的反饋信息。 這類考核方法包括目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法。

　　（3）以員工行為為導向的考核方法，非常適用于那些對于工作完成方式十分重視的職位。又可以細分為主觀評價和客觀評價兩種類型。主觀包括：排序法、配對法、強制分布法（排配強）；客觀包括：關鍵事件法、標桿超越法、不良事故評估法、行為錨定法（關標不行）。

　　4. 按照方法的系統性分：系統的考核方法：關鍵績效指標法、平衡記分卡法、目標管理法和標桿超越法（關績平目標）；非系統的考核方法：排序法、配對法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法（排配強關不行）。

　　（2）平衡記分卡法：是一種新型的戰略性績效管理工具和方法，它從企業的戰略目標出發，從四個角度來關注企業的績效，即財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與發展角度。

　　（4）排序法：是指將員工的業績按照從高到低的順序進行排列。這是最簡單實用的一種績效考核方法。

　　（5）配對比較法：它的基本做法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有人進行若干次兩兩比較，然后根據比較結果排出績效名次。

　　5. 在設定績效考核指標的過程中，管理者應當注意以下問題：（1）考核指標要與企業戰略相結合；（2）考核指標要使員工能夠控制；（3）考核指標要做到不缺失、不冗余；（4）對不同性質的工作要設定不同的績效標準；（5）各維度的考核指標要恰當分配權重；（6）考核指標的確定過程要加強員工的參與。

　　由被評估者的上級對員工進行考核是企業中最常用的方法。

　　在評估管理者時，下級員工是非常有發言權的。在這些評價中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要。

　　員工通常把最好的一面展現給主管人員，而對于其他員工則表現得較為真實。主管通常對工作的結果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納入績效考核的主體，對上級評價加以補充，以便全面地了解員工的工作情況。

　　企業對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響：①獎金發放周期；②工作任務的完成周期；③工作的性質。

　　6.（1）關鍵績效指標法：是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據和量化指標。

　　在運用關鍵績效指標法確立績效評估體系時，應注意：①關鍵績效指標的數量不宜過多；②同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致；③關鍵績效指標要徹底貫徹企業戰略重點。

　　關鍵績效指標法的最大優勢在于它將企業績效指標與企業的戰略目標緊密聯系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠將企業目標和個人目標很好地整合在一起。

　　（3）目標管理法存在很多優勢：①有效性；②目標管理法啟發了員工的自覺性，調動了員工的積極性；③目標管理法實施過程比關鍵績效指標法和平衡記分卡法更易操作；④目標管理法較為公平。

　　（4）標桿超越是通過對比和分析業內領先企業的經營方式，對本企業的產業或服務、業務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業成為同行業最佳的系統過程。

　　設計流程：①發現“瓶頸”；②選擇標桿；③收集數據；④通過比較分析確定績效標準；⑤溝通與交流；⑥采取行動。

　　7. （1）排序法是指將員工的業績按照從高到低的順序進行排列。根據操作方法的不同，可以分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進，它再評價員工業績時，采取“掐頭去尾”和“逐層評價”的方法，最終獲得員工業績的排序。

　　（2）配對法是根據某一評價標準將每一員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優勝者，最后根據每位員工獲勝的次數進行績效排序。

　　（3）強制分布法要求評估者將被評估者的績效結果放入一個類似于正態分布的標準中。這種方法基于一個有爭議的假設：在被評估者中，優秀、一般、較差的員工同時存在。

　　（4）關鍵事件法要求評估者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據。這些關鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為；而一般的或平常的工作表現將不被考慮。關鍵事件法操作的核心是明確關鍵事件的定義和所包含的項目。在記錄時主管人員要特別注意公正和全面，即客觀、詳細記錄員工的關鍵行為。

　　（6）行為錨定法相比其他評估方法有很多優點：①它使工作的計量更為準確；②它使工作績效的評價標準更為明確；③它的評估結果具有更高的信度；④它的評估結果具有良好的反饋功能。