格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地）；格蘭仕進一步選定小家電為主攻方向（當時，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品（當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，年銷售量不過十萬臺，其市場幾乎被外國產品壟斷）。

　　1992年9月，格蘭仕從日本引進了當時具有領先水平的微波爐生產線，上海的專家們在這條生產線上研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐。格蘭仕的拿來主義思路也在此時形成，每一次格蘭仕與國外家電廠商的合作，都緊密圍繞著建設自己的生產平臺——其基本模式就是“牌子是你的，你把生產線搬過來；A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產A，B品牌搬過來，就幫你生產B，多余的就是格蘭仕的。”

　　格蘭仕這種拿來主義的要訣在于其特殊的圈錢方式：不是通過股權收購，而是收購外國企業的資產——生產線。同時這種收購又是不花錢的，等于融了買生產線的錢。另外，將國外的生產線拿過來就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得到了國外現成的市場。格蘭仕的這種模式可以延伸為“做全球最大的家電生產制造中心”的企業戰略。

　　1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線（30%），達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%.格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

　　格蘭仕使用價格戰的背后是以其生產規模為依據的。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來？當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位。

　　格蘭仕很早就樹立了自己的管理標桿，那就是豐田。

　　格蘭仕最早在做輕紡產品時就和日本有接觸，對日本的制造業比較認同，管理理念也很認同。而豐田從成本的角度到精細化方面都是做得最好的。大約從2002年起開始大規模地學習豐田。因為當時的環境發生了變化，格蘭仕要做世界級企業，應對全球化競爭。格蘭仕看了這方面的理論介紹，也請豐田的培訓師到格蘭仕生產線上去看。本來格蘭仕覺得做得還可以，但培訓師指出了許多不足，拍成了DV，跟所謂標準化的生產線進行對比，格蘭仕發現差距確實很大。

　　1、 格蘭仕的“拿來主義”體現的是什么樣的戰略發展方式？

　　2、 格蘭仕價格戰背后體現的是什么競爭戰略？

　　3、 格蘭仕選擇的基準類型是什么？

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