最近受邀講授網絡視頻版的《高級會計實務》課程，這與我過去講天馬行空的EMBA和EDP總裁班課程大不相同。好在這門課程是開卷考試，所以我的講授壓力并不大，我認為參加考試的同志都是有良好基礎的專業人士，在熟悉基本原理之后，開卷對付案例分析并不會太艱難，但真正讓我擔心的是，教科書中的財務內容往往為了迎合考試，要么讓鮮活的知識失去了本該有的底蘊，要么讓不確定的實踐環境變成了應試題干中預先給出的已知變量。正是緣于這方面的擔憂，我于是計劃針對相關章節談談應試之外——知識背后的學問，讓大家在應付考試的同時愉悅一下自己的思維。當然，閑暇時不為應試也不帶任何目的的閱讀，更是會輕松快樂。

另外，應試教材中“戰略”這一章內容總是把波瀾壯闊的戰略發展史壓縮為橫截面上的一個個知識點，讀起來讓人索然無味，這里讓我們一睹戰略思想發展的縱深，通過研習思想的演進，更好地踐行企業的戰略。

戰略管理簡史：

定位•能力•結構•創新（4）

正在定位說成為顯學之時，幾家日本企業（本田、豐田、佳能等）魯莽地成功挑戰了美國企業（通用、克萊斯勒、施樂等），在看上去不可能成功的市場位置獲得了成功。這讓人們意識到定位的優勢會迅速消失，強化企業自身能力是根本，競爭力的源泉不只是定位。

能力的體現：時基競爭

波士頓咨詢公司的資深專家喬治•斯托克（1951-）和菲利普•埃文斯（1950-）對日本企業的研究及其后續的發展，創造了“時基競爭”這個概念，也即更快地向客戶提供更新、更多、更便宜的商品。縮短時間提高附加值，縮短從客戶需求到對應完成的時間以提高附加值；縮短時間降低成本，所有流程耗費的時間縮短，成本就會下降。這一思想在1990年出版的《時基競爭戰略》中展現全貌。

能力的架構：7S

彼得斯（1942-）在《追求卓越》一書提出了“7S理論”，也即：制度（Systems)、結構(Structure)、戰略(Strategy)、共同價值觀（Shared Values）、技能（Skills）、人員（Staff）、風格（Style）。彼得斯認為，只有戰略與組織并不能給企業帶來成功，優秀企業往往是通過共同價值觀而不是戰略或指令主導了經營。

能力的本質：核心競爭力

麥肯錫公司以“本田效應”和“7S”理論打開了能力論戰略的大門，波士頓咨詢公司則以時基競爭戰略這種跨越能力論和定位論的形式穿過了這扇大門，并且還是以可測定可分析的模式。倫敦商學院的哈默爾及其恩師密歇根大學的普拉哈拉德（1941-2010）則進一步提出《為未來而競爭》（1994）：既堅持基礎業務，也提倡面向未來的成長戰略。書中“核心競爭力”這一概念一下子變得炙手可熱并為跌倒的人們指引出未來的路徑選擇。企業的核心競爭力可以是技術、可以是渠道，也可以是人才。它需要有這樣一些特征：對手很難模仿（你能夠復制你自己，別人很難復制你），能為客戶創造客戶認可的價值（精益思想），可向其他業務發展（跨界）。

能力需要修煉但也不是無中生有

彼得·圣吉（1947-）是一位工程師、哲學家、社會學家、管理學家，他創造了將企業看作一個系統的方法。《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》（1990）提出：學習即一切。它包括：心智模式，摒棄舊有的思考方法；自我超越，學習如何對他人開放；系統思考，理解公司與社會的實際情況；共同愿景，創造全體都能接受的方向性；團隊學習，為達成此愿景而協作。企業的競爭優勢只有在個人與組織兩方面的持續性學習中才能誕生。

圖三 五項修煉

杰恩·巴尼在《獲得與保持競爭優勢》（1996）一書中進一步提煉了資源基礎理論，對于經營資源是否能成為持續性競爭優勢，巴尼提出了以下四個判斷條件，經濟價值、稀少性、模仿困難性、不可替代性。從某種意義上來說，一個企業的資源基礎支撐了經營中的核心競爭力。

PS：寫這篇小文的素材參考了三谷宏治編寫徐航翻譯的《經營戰略全史》一書。

作者簡介：劉圻，中南財經政法大學教授，博士生導師，專注于財務思想與商業構建之間的交叉研究。

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