隨著轉型的持續推進，企業越來越關注管理會計的應用。那么，如何在企業內部更好地應用管理會計，財務部門和財務人士在其中發揮著哪些重要作用，在這一過程中，財務人員需要具備哪些知識能力，又該如何進行轉型？IMA戰略財務雜志（以下簡稱SF）邀請了中央財經大學會計學院黨委書記、教授劉俊勇就這些問題進行了深入分析。

SF：您曾談到管理會計是以數字為驅動、以價值為導向的管理體系，現階段您認為中國企業的管理會計實踐處于什么階段，主要有哪些創新或亮點？

劉俊勇：自2014年財政部大力推進管理會計體系建設以來，目前國內企事業單位對管理會計都非常重視，發展形勢也很好。企事業單位尤其是很多大型央企結合財政部發布的一系列管理會計應用指引，進行了大量探索。在這個過程中，IMA的管理會計體系也得到了廣泛的學習和應用。

在學習和應用以外，國內實踐出現了很多創新。比如財政部目前發布的管理會計應用指引是以工具和方法為主線，這并不是管理會計的全部，一些大型企事業單位更強調系統化地應用管理會計，因此進行了很多創新，比如華潤集團的6S管理體系、海爾集團的“人單酬合一”模式，都是很好的本土化創新。

SF：財務部門負責人不是企業一把手，但在專業方向有一定的話語權，您認為財務部門負責人及財務人員應該如何幫助企業運用管理會計工具？

劉俊勇：財務部門應該說是很一個勤奮的部門，這么多年在這方面開展了大量工作，但為什么企業一把手還是感到不滿意？我覺得他們在業財結合上還是有欠缺的。比如，這么多年來，很多企事業單位財務部門還是習慣或者普遍使用經濟運行分析、經濟活動分析等報告，這基本上仍是以財務為主的或者說從預算執行角度開展的分析，戰略地圖、平衡計分卡強調的因果關系在這種分析中是沒有體現出來的，比如，財務結果發生改變背后的驅動因素是什么？這些驅動因素的變化，也就是這些業務因素的變化對未來又會產生怎樣的影響？等等，我覺得很多財務部門目前挖掘得還不夠，也導致我們所提供的信息、管理會計報告得不到高層的重視。

財務人員在系統運用管理會計工具時，要深入結合企業的特點，尤其是要解放思想，積極和業務部門結合起來。我在很多企業做調研的時候發現，其實很多業務部門在運用的很多工具方法，從專業角度都可以歸類為管理會計的工具和方法，但是這些部門因為沒有會計背景，并不知道這就是管理會計，當然他們也可能不愿意把這些東西歸類為管理會計，但這是一個很好的基礎，從業財結合的角度來說，把財務部門和其他部門已經開展得很豐富的管理會計實踐進行整合，會給企業整體帶來很大幫助，那么很多財務報告也能得到企業決策者的重視。

對此，我有一個設想，可以將企業報告體系分成三級，第一級在企業決策層面，是企業負責人需要了解的一些大的數據等的變化情況；第二級是分板塊、分領域報告；第三級會包括更多的經營管理細節。這意味著要對管理會計報告體系進行針對性的設計，同時，在設計報告的時候要考慮企業內外部環境、公司治理結構、管理體制等的影響，因為近年來企業的這些方面都發生了非常大的變化。

SF：您認為在當前技術快速發展、企業用人要求發生變化的環境下，財務人員應該從那些方面進行轉型、實現自我提升？

劉俊勇：技術的發展已經給整個行業帶來了很大的變化，傳統的會計職能在很多大型企業已經通過財務共享服務中心的方式實現了，其中就包括自動化、財務機器人等技術應用。另外，一些小微企業會使用代理記賬服務公司，其實也是在進行共享化改造。

在共享服務中心模式下，對會計人員的整體要求尤其是學歷要求不會很高。很多財務人員已經意識到這個問題，也有很強的危機感，在考慮未來怎樣轉型。我想其中一個方向，就是朝管理方向轉型。其實會計實踐從幾千年前產生開始，初心就是為管理服務，而不是為準則服務的。在這個方面，《IMA管理會計能力素質框架》給廣大財務會計人員指明了向管理轉型這個很重要的方向。

實踐中有些轉型也非常出乎我們的意料。從縱向看，近些年來國內大型國有企業、民營企業以及上市公司中，越來越多具有財務背景管理者成為公司一把手，這容易理解，但其實在橫向上也有很多轉型。前不久我帶領學生去大型企業調研，發現這一集團下屬二級單位市場開發部總經理、副總經理都是從財務轉型來從事市場開發工作。之前，我也看到一些企業財務人員轉型成為銷售、戰略規劃、人力資源等部門的負責人。我想，這些人在有了扎實的會計知識體系、具備會計思維，尤其是在成長過程中培養了終身學習精神后，轉型到其他領域也同樣能把工作做好。

更多資訊：