青島海爾股份有限公司CFO宮偉認(rèn)為，“戰(zhàn)略損益表”的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡單地說，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。自 1998年以來，海爾力推人單合一雙贏、自主經(jīng)營體以及從正三角到倒三角再到網(wǎng)狀組織的轉(zhuǎn)變，以“每個(gè)員工都具備企業(yè)家精神”為目標(biāo)而孜孜求索?，F(xiàn)有的 2000余自主經(jīng)營體，各有一張戰(zhàn)略損益表。

當(dāng)我們還在為中國企業(yè)CFO的戰(zhàn)略地位鼓與呼的時(shí)候，海爾卻早已先聲奪人。青島海爾的CFO宮偉說：“CFO走向企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的中樞，在海爾早已不僅僅是一個(gè)聲音，而已經(jīng)是一個(gè)顯著的事實(shí)。”

他這么說是底氣十足的——青島海爾的股權(quán)收益率（ROE）持續(xù)多年保持在30%左右，在中國上市公司中實(shí)屬少見，更何況這家公司身處利潤堪如“刀鋒般薄” 的白色家電行業(yè)。海爾在財(cái)務(wù)管理方面的兩大過人之處在于“戰(zhàn)略損益表”和“全流程事前算贏工具”，海爾正是依靠這兩大利器，成功實(shí)現(xiàn)了諸如“自主經(jīng)營體”、“人單合一”等許多在外人看來如此超前的管理概念，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的持續(xù)成功和戰(zhàn)略的國際化。

“我們對于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理，圍繞全流程的戰(zhàn)略損益表展開。”宮偉說。

“戰(zhàn)略損益表”的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡單地說，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。自 1998年以來，海爾力推人單合一雙贏、自主經(jīng)營體以及從正三角到倒三角再到網(wǎng)狀組織的轉(zhuǎn)變，以“每個(gè)員工都具備企業(yè)家精神”為目標(biāo)而孜孜求索。現(xiàn)有的 2000余自主經(jīng)營體，各有一張戰(zhàn)略損益表。

戰(zhàn)略損益表的用處，并非“向后看”，而是“朝前看”，就是要幫助分析，業(yè)績目標(biāo)是否符合戰(zhàn)略定位，有哪些可以把握的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，達(dá)成戰(zhàn)略的路徑是否清楚，預(yù)定目標(biāo)與標(biāo)桿對比是否有競爭力，可以從公司內(nèi)外獲得哪些資源來保證目標(biāo)達(dá)成。

通過事前的大量財(cái)務(wù)分析和“事先算贏”工具，財(cái)務(wù)部門得以對各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行戰(zhàn)略上的協(xié)助和指導(dǎo)。比如，讓研發(fā)部門知道預(yù)備立項(xiàng)的型號(hào)的利潤是否具備行業(yè)競爭力；讓銷售部門知道至佳產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和用戶資源結(jié)構(gòu)，符合公司戰(zhàn)略和行業(yè)競爭力的經(jīng)營貢獻(xiàn)，并通過統(tǒng)一的資源調(diào)度分配實(shí)現(xiàn)有競爭力的經(jīng)營貢獻(xiàn)；甚至，事先告知每一個(gè)人，哪些行為是增值的，哪些行為會(huì)導(dǎo)致?lián)p失，如何實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的“雙增值”。

總體而言，青島海爾的財(cái)務(wù)管理理念是：CFO不只是將精力放在至終的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，而更應(yīng)該往前看，緊扣公司戰(zhàn)略。“我們更關(guān)心制定的目標(biāo)是不是有競爭力、更關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制和路徑是不是有競爭力，能不能承接目標(biāo)，和公司管理團(tuán)隊(duì)一起將主要精力集中在達(dá)成目標(biāo)的過程管理上，更關(guān)注公司的業(yè)務(wù)模式。” 宮偉說。

作為青島海爾的價(jià)值創(chuàng)造中樞，CFO與CEO是如何密切配合的？宮偉認(rèn)為， CFO應(yīng)發(fā)揮前瞻性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在資源開拓、機(jī)會(huì)把握、市場新的增長點(diǎn)、合適的并購對象、內(nèi)部運(yùn)營效率方面，“不能等CEO，而是主動(dòng)找CEO”。